- •2) Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
- •3)Отличие страт.От так. И оперативный.
- •4)Признаки эффективной и рациональной стратегии
- •5.Сущность понятий стратегия, стратегический менеджмент.
- •7.Принципы стратегического менеджмента.
- •8)Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов:
- •13.Процесс планирования в экон организации. Этапы стратегического планирования и управления.
- •17.Жизненный цикл отрасли. Оценка перспектив развития отрасли.
- •19.Стратегии инновационных предприятий.
- •20) Существует несколько направлений бизнес стратегий предприятия, но наиболее общими являются:
- •21) Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:
- •22.Планирование стратегии концентрированного роста.
- •23.Статегии предприятий зрелых отраслей. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях.
- •24. Планирование стратегии интегрированного роста.
- •25. Стратегии предприятий отраслей, переживающих спад.
- •26.Цели организации. Область установления целей. Дерево целей как инструмент стратегического менеджмента.
- •27. Принципы стратегического планирования.
- •31.Типы планирования: детерминированные и стохастические. Горизонт и направление идей планирования.
- •32.Планирование стратегии диверсифицированного роста.
- •34.Выбор корпоративной стратегии предприятия по матрице Томаса-Стрикленда.
- •35.Планирование стратегии сокращения.
- •44)Типы планирования: детерменированные и стахостические. Горизонт и направление идей планирования.
- •47) Схемы жесткого стратегического планирования
- •51) Типы корпоративных стратегий. Базовые корпоративные стратегии и альтернатива.
- •54) Стратегическое планирование и гос регулирование. Программа целевое планирование.
- •55.Стратегия лидерства в издержках. Условия реализации и риски.
- •56) Матрица Ансоффа
- •57) Разработка стратегии предприятия. Производственная концепция.
17.Жизненный цикл отрасли. Оценка перспектив развития отрасли.
Жизненный цикл отрасли – это период, в течение которого отрасль проходить четыре этапа: зарождение, рост, зрелость и упадок. Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Исходя из модели, жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары.
При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:
определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;
установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.
Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.
Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных. Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим. Потенциал роста отрасли. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп? Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей). Каковы тенденции изменения сил конкуренции? Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет. Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.
18) Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:
"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.