31.Типы планирования: детерминированные и стохастические. Горизонт и направление идей планирования.
В зависимости от неопределенности планирования:
Детерминированные – действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Высокой определенность и точностью характеризуется планирование на уровне структурных подразделений.
Стохастические – вероятностные системы страт планирования не дают полной предсказуемости результатов. Предприятие в условия рын экономики действует в меняющейся неопределенной среде. Степень неопределенности зависит от уровня экономического развития исторического периода и т.д. В условиях полной неопределенности действуют малые, вновь тсозданные организации, не обладающие необходимыми знаниями окр среды и налаживающие связи с поставщиками и потребителями. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам должно учитывать возможные варианты действий.
В зависимости от напрвленности идей планирования:
1.Реактивное – возврат в прошлое.
2.Инактивность – инертное
3.Преактивное – ориентация на будущие изменения
4.Интерактивное – будущее подвоастно контролю и является результатом созидательных действий участников.
32.Планирование стратегии диверсифицированного роста.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
могут быть сокращены потери от налогов;
может быть облегчен выход на мировые рынки;
могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Стратегии диверсифицированного роста:
– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);
– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).
34.Выбор корпоративной стратегии предприятия по матрице Томаса-Стрикленда.
Выбор стратегических альтернатив обусловлен базовой стратегией, внутренними возможностями предприятия, влиянием факторов внутренней и внешней среды. Модели выбора альтернативных стратегий могут использоваться локально или в определенной комбинации в зависимости от поставленной задачи. К таким моделям можно отнести: матрицу Томпсона – Стрикленда, матрицу возможностей по товарам и рынкам, матрицу БКГ, модель Портера, модель воздействия различной стратегии на прибыль и другие модели.
В модели Томпсона - Стрикленда в качестве стратегических индексов используется рост рынка и конкурентная позиция предприятия. Выбор стратегий развития организации по каждому продукту. Цель- оценка динамики развития рынка , оценка конкурентной позиции для выбора вариантов корпоративных стратегий. По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех квадрантах матрицы приведены рекомендуемые стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.
