Кто проводит аттестацию

Кто

В каких случаях

Преимущества

Недостатки

Непосредственный руководитель

Подходит в любых случаях.

Наиболее подходит для цели

«Деятельность»

Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника,

имеющей место постоянно

в течение года, и получение

обратной связи. Дешево

Работник и так общается с руководителем постоянно.

Нет «притока

свежей крови».

Субъективизм.

Учет преимущественно целей подразделения, а не организации

Руководитель

руководителя

Два способа — участвует в

процессе оценки руководи-

телем или проводит само-

стоятельно.

Используется, когда

необходимо сравнивать оце-

ниваемых или если цель —

«Потенциал»

«Честная игра».

Оценка более стандартизо-

вана, так как позволяет из-

бежать отпечатков особен-

ностей множества линей-

ных руководителей

Возможность работнику

пообщаться с вышестоя-

щим руководством

Требует больше

затрат и времени

Представи-

тель

службы пер-

сонала

Используется реже, чем пре-

дыдущие, или в сочетании с

ними.

Используется, если

отсутствует непосредствен-

ный руководитель, или для

компании с матричной

структурой.

Вариант — при командной

работе оценка по окончании

проекта (при участии

руководителя проекта).

Цель — «Деятельность».

Идеально при оценке психо-

логической ситуации в кол-

лективе, психологических

характеристик, тестировании

Подходит, когда нет

другого варианта: напри-

мер, компания работает,

создавая команды под про-

екты, и

каждый сотрудник

взаимодействует с

разными руководителями и

коллегами в процессе рабо-

ты

Очень сильная

зависимость от

квалификации

представителя

службы персо-

нала.

Представитель

службы персо-

нала,

особенно в

крупной органи-

зации, не может

быть специали-

стом по

всем производ-

ствен-

ным вопросам

Самооценка

Сотрудник сам себя оценива-

ет.

Используется не в сравнении

себя с другими людьми, а в

сравнении

различных аспектов своей

деятельности.

Используется редко, чаще

является элементом системы

Помогает избежать субъек-

тивного отношения оцен-

щиков.

Если используется как

часть системы, сравнение

результатов самооценки и

оценки руководителя может

стать отправной точкой ат-

тестационного интервью.

Если используется «откры-

тый метод», аттестуемому

предлагают ознакомиться с

оценкой

руководителя и при необхо-

димости добавить свои ком-

ментарии

Самостоятель-

ное применение

крайне ограни-

чено из-за

возможности

переоценки /

недооценки и

неадекватного

восприятия

Оценка рав-

ными (кол-

легами)

Используется не очень часто

из-за психологических

проблем.

Если используется, оценка

осуществляется группой, ре-

зультаты осредняются

У коллег более ясное пони-

мание того, как

оцениваемые выполняют

работу

Коллеги могут

не захотеть оце-

нивать работу

друг друга (вос-

принимается

как «подстава»)

Оценка

подчинен-

ными

Используется редко.

Лучше всего подходит

для цели «Потенциал»

Показывает вышестоящим

руководителям возможно-

сти оцениваемого и управ-

ленческие способности.

Может использоваться

для планирования карьеры

или корректировки

деятельности

оцениваемого

Подчиненные

знают не все ас-

пекты работы

руководителя.

Руководители

могут возражать

против оценки

из-за боязни

подрыва автори-

тета.

Подчиненные

опасаются, что

их оценки иден-

тифицируют и

последуют ре-

прессии

Аттестаци-

онная ко-

миссия

Используется преимущественно для административных целей

Группа руководителей при-

нимает более взвешенное

решение,

чем один руководитель. Со-

блюдаются требования

Трудового кодекса

Может превра-

титься в фор-

мальную гро-

моздкую дорого-

стоящую проце-

дуру.

В большинстве

случаев затраты

превышают от-

дачу

Центры

оценки (ас-

сесментт)

Используются для цели «По-

тенциал». Оцениваются пре-

имущественно руководители

Позволяет учитывать боль-

ше факторов, чем

при сравнении со стандар-

тами выполнения ра

боты.

Очень хорошо для решения

о продвижении

Дорого. Не все-

гда в компании

есть специали-

сты должной

квалификации

(предполагается

участие несколь-

ких «оценщи-

ков»). Привлече-

ние внешних

консультантов

со всеми выте-

кающими по-

следствиями