"Как" измерять?
Конечные финансово-экономические выгоды компании лежат в области таких показателей, как увеличение выручки, снижение операционных затрат, оптимизация структуры активов и др. ИТ-проекты, рационализируя управленческие бизнес-процессы, позволяют получать такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций; повышение оперативности, ликвидация излишних бизнес-операций, увеличение оперативности расчетов; сокращение сроков формирования отчетных документов, увеличение возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др. Можно понять, что, например, ускорение расчетов приведет к снижению показателя "средства в расчетах", а это, в свою очередь, к высвобождению оборотных средств. Однако напрямую связать, скажем, увеличение прибыли со скоростью формирования отчета по дебиторам компании практически невозможно. Очевидно, что прямого однозначного соответствия между конечными финансово-экономическими выгодами и качественными улучшениями за счет информатизации провести нельзя. Выход - в структуризации конечных финансово-экономических целевых показателей до уровня ИТ-процедур.
В принципе, данный подход уже давно в том или ином виде применяется специалистами, внедряющими ИТ. На Западе он получил название метода сбалансированной оценочной ведомости (Balanced Scorecard), суть которого заключается в установлении связи между бизнес-стратегией и использованием ИТ, исходя из тезиса о том, что "каждое действие, касающееся ИТ, найдет отражение в определенных компанией стратегических целях".
Развитие и практическое применение данного подхода, по – видимому, должны заключаться в построении многоуровневой детальной структуры "цели - задачи - подзадачи - функции/бизнес-процессы", которая свяжет несовместимые, на первый взгляд, характеристики и даст набор оценок эффектов новой системы управления. Максимальная структуризация такого дерева позволяет тесно связать глобальную бизнес-стратегию компании, конкретные бизнес-задачи и те качественные улучшения, которые привносят внедряемые в практику управления информационные технологии - факторы ИТ-эффективности, - и выразить их в форме количественных экономических выгод компании. Фрагмент подобной композиции "дерева" показан на рис. 2.
Рис. 2. Фрагмент дерева "цели - факторы эффективности - количественные показатели эффективности"
Шесть шагов по оценке
Построение обозначенного дерева должно представлять собой двунаправленный процесс и быть органическим образом вплетено в процесс совершенствования (оптимизации) системы управления компанией. Укрупненно данный процесс можно представить в виде следующей схемы.
Процесс формирования количественных измерителей должен начинаться на этапе обследования действующей системы управления компанией с целью выявления проблемных областей и/или направлений, по которым конкурентные позиции компании слабы, - а также оценки возможностей информационных технологий воздействовать на решение возникших проблем и способствовать снижению потерь или улучшению качественного положения компании на рынке. На этом этапе необходимо попытаться количественно выразить возникающие потери компании, а также возможный (реалистичный) процент снижения этих потерь (экспертно или на основе выявленных закономерностей).
На основе предлагаемой концепции ИТ-проекта "снизу вверх" выявить и структурировать возможные улучшения системы управления на уровне бизнес-процессов до экономических факторов эффективности и конечных выгод компании.
На основе сопоставления возможных экономических выгод, выявленных на этапе 1 и этапе 2, и согласования предлагаемой конфигурации ИТ-проекта с требованиями заказчика принять в качестве целевых ориентиров проекта согласованные показатели, выраженные в терминах конечных финансово-экономических выгод.
Согласовать выбранные целевые ориентиры по многоуровневой цепочке (дереву целей) до целевых значений характеристик совершенствования конкретных бизнес-процессов на нижнем уровне.
Рассчитать показатели экономической эффективности ИТ-проекта как инвестиционного проекта (см. соответствующие методики).
Скорректировать пункты (2-5) данного процесса на каждом этапе принятия важных решений, касающихся разработки проекта; внесения изменений, способных существенно повлиять на конечную эффективность; а также решений о приостановке или продолжении внедрения проекта на различных этапах