Глава 2. Анализ основных параметров системы управления организацией

2.1. Организационно-правовая форма

Официальное полное наименование общества: акционерное общество (яп. кабусики гайся) Toyota Motor Corporation

Акционерное общество АО — одна из разновидностей хозяйственных обществ. Акционерным обществом признаётся коммерческая организация, уставный капитал которой разделён на определённое число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Выделяются открытые и закрытые акционерные общества. Иногда также выделяют общества с дополнительной ответственностью.

Является публичной компанией - компанией, акции которой допущены к обращению на фондовом рынке (фактически ООО) Как правило, национальное законодательство по регулированию фондового рынка накладывает определенные требования по раскрытию информации на компании, акции которых могут предлагаться к приобретению неограниченному кругу лиц и/или обращаться на фондовом рынке. Компании, выполняющие эти требования, называются публичными компаниями.

Крупнейшие акционеры: Japan Trustee Services Bank (10,2%), Toyota Industries Corporation (5,8%), The Master Trust Bank of Japan (5,8%), Nippon Life Insurance Company (3,8%).

капитализация — $117,8 млрд (TSE).

Это крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе.

Корпора́ция (от новолат. corporatio — объединение) — юридическое лицо, которое, является объединением физических лиц, но при этом функционирует независимо от них (то есть самоуправляемо). В широком смысле под корпорацией можно понимать всякое объединение с экономическими целями деятельности.

Юридическое отделение корпорации от её участников даёт ей преимущества, недоступные другим формам объединений, например обществам с ограниченной ответственностью. Конкретный правовой статус и правоспособность корпорации определяется местом её создания.

Учредители и/или предприниматели часто создают предприятия в форме акционерных обществ и, поскольку в настоящее время эта форма предприятий преобладает, термин «корпорация» применяется как синоним термину «акционерное общество».

Хотя корпоративные права варьируется в разных юрисдикциях, есть четыре признака корпорации:

Юридическое лицо

Ограниченная ответственность

Свободная продажа акций

Централизованное управление советом директоров

Существуют различные модели коллективного управления, призваные регулировать взаимоотношения между менеджерами компаний и их владельцами, а также согласовывать цели заинтересованных сторон (акционеров компании), обеспечивая эффективное функционирование компаний.

В англо-американской модели интересы акционеров представлены большим количеством мелких инвесторов, управление находится в руках менеджмента корпорации. В немецкой (инсайдерск) модели все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, персонал, банки, общественные организации).

Англо-американская и Германская модели — два крайних варианта. Между которыми находится множество промежуточных национальных форм. Японская модель корпоративного управления характеризуется как полностью закрытая и основанная на банковском контроле, это позволяет снизить проблему контроля менеджеров. Семейная модель управления распространена во всех странах мира, в этой системе управление корпорациями осуществляется членами близкими родственниками (семьей). В российской модели корпоративного управления принцип разделения прав собственности и контроля обычно не признается. Компания Toyota вполне логично исповедует японскую модель.

Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном и ассоциируется бренд Toyota.

Toyota Group — группа компаний, использующих бренд «Toyota».

В отличие от большинства японских корпораций, ведущая компания в группе не банк, а «Toyota Motor Corporation».

Состав:

Toyota Tsusho Corporation

Kyoho kai group (Автозапчасти) — 211 дочерних компаний.

Kyouei kai group (Логистические) — 123 дочерних компании.

2.2 Организационная структура управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя

Дивизиональная (филиальная структура) . Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

В компании Toyota представлена Матричная структура управления. Рассмотрим её получше.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной организационной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных организационных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

2.3. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации

Внешняя среда организации

Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики и их технологии, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, социально-культурная среда, релевантные по отношению к операциям организации.

Характеристики внешней среды

Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы

Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию

Подвижность: относительная скорость изменения среды

Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности.

Различают факторы прямого воздействия и косвенного воздействия внешней среды.

К факторам прямого воздействия относят: закон, поставщиков, конкурентов, потребителей и профсоюзы.

К факторам косвенного воздействия относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный фактор, а также международный фактор.

Анализируем на примере компании Тойота.

Факторы деловой среды: потребители, конкурентная среда, партнеры

• Потребители

Потребителями производимой продукции является почти весь контингент мужчин, женщин. От 18 до 70 лет. Это люди, постоянно пользующиеся услугами сервисных центров, посещающие различные презентации новых марок Тойоты.

• Конкурентная среда

Основными конкурентами Японии (Toyota) в направлении: изготовление и, продажа автомобилей являются: Европа (Honda, Nissan и FordMotor.) и Америка(GeneralMotors).

• Партнеры

Уполномоченный Партнер – это компания, наделенная ООО «Тойота Мотор» полномочием на розничную продажу, а также гарантийное и не гарантийное техническое обслуживание автомобилей марки Тойота в течение срока строительства в регионе нахождения Уполномоченного Партнера дилерского центра Тойота. А компаний сотрудничающих с Тойота очень много.

Факторы косвенного действия: экономическая и политическая сред, культура.

Конечно, очень сильно влияет на продажу и изготовление продукции, ввиду кризиса компания Toyota наоборот поднялась и реализовала себя как лидер. Японские потребители легковых автомобилей наиболее заинтересованы в следующем: защите окружающей среды и наиболее эффективном потреблении энергии (гибридные модели, малолитражные автомобили, автомобили с максимально малыми габаритными размерами); использовании альтернативных источников энергии (электричество, водород, биомасса и т.д.); контроле за загрязнением окружающей среды (снижение эмиссии на 1/10, отработавшие газы чище, чем сам воздух); совершенствовании системы утилизации старых автомобилей; повышение безопасности движения; автомобилях для пенсионеров; «интеллигентных» автомобилях (интерактивный обмен информацией, консолидация медийных устройств); удобстве в управлении, комфортабельности. Тем самым создав такие машины, они расширили свой рынок и расположили к себе зарубежных партнеров, т.к. машины стоят мало, потребляют топлива мало и очень качественные машины.

Политическая среда так же оказывает своё воздействие, вернее политика их такова: не пройдя все инстанции компании, машина не пройдет на продажу. У Японцев нет своего собственного мнения, у них есть коллективное мнение, но они стараются следовать тенденциям как бы им этого не хотелось. Если общество сказало что машина хороша, за неё все проголосовали, то машину начинают раскручивать и ставить на продажу.

Воздействие культурной среды, на деятельность компании. Это мода на определенные стили, не стремится добиться полной идентификации марок, а фокусирует свои усилия на организации и закреплении «тесной» связи между производством и клиентом, его интеграции в производственный процесс.

Внутренняя среда .

Внутренняя среда - это ситуационные факторы внутри организации.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.

На примере компании Тойота

Функциональные цели

• Производственные

1. Открыть новые материалы и технологии, защищать окружающую среду и наиболее эффективным потреблением энергии (гибридные модели, малолитражные автомобили, автомобили с максимально малыми габаритными размерами); использованием альтернативных источников энергии (электричество, водород, биомасса и т.д.); контролем за загрязнением окружающей среды (снижение эмиссии на 1/10, отработавшие газы чище, чем сам воздух); совершенствованием системы утилизации старых автомобилей; повышением безопасности движения; автомобили для пенсионеров; «интеллигентных» автомобилях (интерактивный обмен информацией, консолидация медийных устройств); удобстве в управлении, комфортабельности. То есть, в списке приоритетов японцев нет даже упоминания о престиже марки, внешней привлекательности модели. И еще много того, на чем настаивает западный потребитель.

2. Организовать качественное производство автомобилей на выгодных условиях, сохранить время производства, а так же сохранить качество готового продукта.

• Маркетинговые

1. Открыть дополнительные заводы и точки продаж в России и в Европе.

2. Престижные партнерские отношения в рекламе, СМИ, на рынке.

3. Получить большее количество потребителей.

• Финансовые

1. Выполнение квартального плана продаж.

2. Своевременно оплачивать задолженности за выполненную работу.

3. Поиск спонсоров.

4. Поиск сбыта (т.е. нового места сбыта товара в новой стране.)

Ресурсы и технологии

Для достижения своих целей компания использует человеческие, информационные, финансовые и производственные ресурсы.

• Финансовые ресурсы

Денежные ресурсы используются компанией для поддержания жизнедеятельности офисов (арендная плата, коммунальные платежи, связь, стоянка авто, офисное оборудование, мебель, техника, расходные материалы). Оплата труда сотрудников. Транспортные расходы. Реклама, СМИ, закупка нового сырья для производства, перевозка этого же сырья, а потом ещё и уже изготовленных автомобилей поставщикам. Арендная оплата складов и заводов Тайота во многих странах мира, построение всё новых заводов и мест сбыта производимой продукции (магазинов).

Для достижения наиболее эффективной работы в области продаж выпускники японских вузов проходят дополнительное обучение в рамках университета «Королла», где в настоящее время предлагается более 60 различных узкоспециализированных курсов, по окончании которых из выпускников формируют группы (команды) по семь-восемь человек. Ее члены должны в совершенстве владеть информацией о моделях автомобилей, выпускаемых фирмой, уметь составить контракт на покупку и страхование автомобиля, а также общаться с клиентом с целью получения дополнительной информации.

Такая практика требует увеличенных финансовых и временных затрат, что, нетипично для европейских и американских производителей.

• Производственные ресурсы

Компания владеет специальными заводами оборудованными для изготовления автомобилей, офисами с оборудованными офисной техникой рабочими местами для сотрудников, складами и магазинами.

• Человеческие ресурсы

Человеческие ресурсы задействуются на всех этапах деятельности компании, начиная от идеи заканчивая результатом и сбытом. В штате компании Toyota числится более 280 000 сотрудников.

Для существования и нормального функционирования компании, с тем набором целей и выполняемых задач, каждый работник, является жизненно необходимой частью, единого целого, и если убрать один из людских ресурсов, то компания прекратит своё существование. Все задействованные ресурсы являются основными.

Технология

Компания использует следующие технологии:

• Технологический процесс

.

PR кампания: Через Интернет и СМИ, распространяется информация об открытии нового завода, магазина. Организация интервью с лицом компании. Создание позитивного имиджа компании. Презентация новых проектов, направлений, и продвижение. Подбор персонала.

Рекламные агентства: Используя свой накопленный опыт работы, осуществляется поиск агентств рекламы для продвижения бренда Тойота.

Производство продукции: Создание новой линии авто, получение заказов на неё, размещение заказа на завод.

Продажа продукции: В салонах официальных дилеров.

Маркетинг: Мерчендайзинг в магазинах, флаеры. Листовки с каталогом в продукции. Подбор персонала. Реклама по телевизору, в журналах, газетах и радио. Выступление лица компании автограф сессии в крупных наиболее крупных и узнаваемых местах, в поддержку нового автомобиля, презентация нового авто.

• 3 Ноу-хау компании «Toyota»

Создание новых направлений, создание и открытие дополнительных лейблов.

1. Гарантировать, пожизненное трудоустройство на одном и том же предприятии.

2. ToyotaLandCruiserPrado (Тойота ЛендКрузер Прадо), ToyotaLandCruiser 200 (Тойота ЛендКрузер 200) и многие другие габаритные машины.

3. Тойота с каждым днем всё увеличивает число своих моделей, постоянно их модернизируя. Таким образом, компания создает и занимает новую нишу, оказываясь вне конкуренции.