15. Модели е и о организационных изменений, «кривая перемен» Дж. Дак.
Л
16. Реализация организационных изменений: причины неудач и условия эффективности процесса изменений.
В№13
17. Сопротивление изменениям в организации: виды и источники
Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Часто возникают попытки саботировать изменения внутри организации или "утопить" их в потоке других, "более важных" дел, а после того, как изменения все же были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них, а также попытки отнести полученный от изменений положительный эффект на счет ранее существовавших порядков.
В литературе встречаются следующие виды сопротивления изменениям:
логические, рациональные возражения;
психологические, эмоциональные установки;
открытое сопротивление;
скрытое сопротивление;
немедленное сопротивление;
отложенное сопротивление;
индивидуальное сопротивление;
организационное сопротивление.
18. Сравнительная характеристика методов преодоления сопротивления изменениям
Сравнение методов преодоления сопротивления
Метод |
Условия применения |
Преимущества |
Недостатки |
Принудительный |
Большая срочность |
Быстрота изменений |
Большое сопротивление |
Адаптивный |
Небольшая срочность |
Слабое сопротивление |
Медленность |
Кризисный |
Угроза существования |
Слабое сопротивление |
Жесткий дефицит времени. Риск неудачи |
Управление сопротивлением |
Средняя срочность |
Слабое сопротивление |
Сложность |
Сочетание приемов |
Сочетание |
Адаптация к условиям |
Сложность в управлении |
19. Сбалансированная система показателей: понятие, структура и основные элементы.
Сбалансированная система показателей - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение.
Структура
Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:
1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.