14. Модель управления изменениями к. Левина. Анализ поля сил.

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

• «размораживание»;

• «движение»;

• «замораживание».

1 этап: Стадия размораживания подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит переосмысление организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация должна стать менее стабильной, словно на время размороженная. В качестве эффективного инструмента разморозки предлагается использовать "Анализ силового поля" (Force Field Analysis).

2 этап: Стадия движения знаменует собой процесс перехода из одного (КАК ЕСТЬ) в другое (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ) состояние. К.Левин сравнивал этот этап с движением, путешествием, которое совершается для преодоление проблем. Этот этап предусматривает участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у сотрудников веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.

3 Этап: Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния. Смысл в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Ведь очень часто через какое то время после окончания проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. Модель К.Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению). На третьем этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.

В классической модели Курта Левина «Анализ поля сил» приводятся следующие способы ослабления сопротивления персонала изменениям:

• Предоставление информации,

• Участие и вовлечение,

• Помощь и поддержка,

• Переговоры и соглашения,

• Манипулирование и преувеличение роли.

Предоставление информации.

При проведении изменений очень важно соблюдать принцип открытости. Планируемые изменения обязательно должны открыто обсуждаться в коллективе. Каждый должен иметь возможность высказать свои тревоги и опасения. Задача руководителя - максимально снизить опасения сотрудников от будущих изменений.

Возможные инструменты предоставления информации: индивидуальные обсуждения, совещания в группах, презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и др.

Участие и вовлечение.

Имеет смысл прислушиваться к мнению сотрудников организации (особенно у тех, кого лично коснется изменение) и использовать их советы. Здесь нужно проявлять определенную осторожность, поскольку сам процесс общения может занять много времени и затормозить изменения. К тому же не все советы могут идти на пользу.

Помощь и поддержка.

Подход может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, обсуждение общих проблем и др. Здесь тоже нужно проявлять осторожность, поскольку сам процесс общения может занять много времени и затормозить изменения.

Переговоры и соглашения.

В некоторых ситуациях изменений совершенно очевидно, что не все получат выгоду от изменений, что будут «проигравшие». Например, ожидается сокращение штатов. В этом случае тем, кто попадает под сокращение, может быть предложена материальная компенсация или обучение для устройства на другую работу. Но подобные соглашения могут создать прецедент в компании, поэтому лучше искать другие, более широкие системные подходы, а не решать вопрос сиюминутно.

Манипулирование и преувеличение роли.

Можно преувеличить роль некоторых сотрудников в будущих изменениях и, таким образом, не только снизить их сопротивление, в некоторых случаях можно получить поддержку. Тут есть две опасности. Во-первых, если люди почувствуют, что Вы ими манипулируете, сопротивление может резко возрасти. Во-вторых, сотрудники с преувеличенной ролью могут повлиять на изменение в непредсказуемом направлении.