9. Понятие и классификация изменений. Изменения и инновации: общее и отличия

– изменение – это наличие заметных различий (в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях) между двумя последовательными моментами времени (Гительман);

– изменение – это направленные действия по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям (Вих, Н);

– изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций (Зуб А.Т.).

Классификация изменений

Признак	Значение признака
А. По степени радикальности изменений	А1 революционные (радикальные)		А2 эволюционные (постепенные)
В. По характеру изменений	В1 дискретные		В2 непрерывные
С. По типу реакции	С1 адаптивные (реактивные)		С2 опережающие (проактивные)
D. По направленности изменений	D1 прогрессивные		D2 регрессивные
Е. По степени регла­ментации процесса	Е1 запланированные		Е2 незапланированные
F. По источнику изменений	F1 под действием внешних (экзо­генных) факторов	F2 под действием внутренних (эндо­генных) факторов		F3 комплексное (смешанное) воздействие
G. По степени охвата	G1 индивидуальные	G2 групповые		G3 организационные
H. По области изменений	H1 изменения процессов	H2 изменения структуры		H3 изменения персонала
I. По глубине изменений	I1 изменения первого ранга	I2 изменения второго ранга		I3 изменения третьего ранга

Или Л

Инновации – целенаправленно проводимые изменения во всех сферах деятельности организации для ее адаптации к внешней среде с целью достижения долгосрочной эффективности деятельности

Признаки: плановость и прогрессивность, получение коммерческих результатов, желательно – наличие качественных изменений (2 и 3 рангов). Отсюда:

любая инновация является изменением, но не любое изменение является инновацией.

Говоря о прогрессивных изменениях с целью роста конкурентоспособности компании, мы практически говорим об инновациях.

10. Методы анализа потребности организации в изменениях

Потребность в изменении может появиться в результате кризиса или изменений в руководстве организации. Руководитель часто понимает, что ему надо подготовить и предложить некие инициативы по изменениям, но для этого он должен понимать, где и как искать эти изменения в организации. Какой подход нам необходим? Что требуется каждому лидеру изменений? Нужно получить ответы на три вопроса. Где мы сейчас? Что необходимо изменить? Как нам воплотить эти изменения?

Точка старта

Все начинается с исследования. Качество этих исследований и является гарантией того, что проекты изменений могут завершиться успешно. Посмотрим, что же нам необходимо или желательно исследовать, чтобы определить свои потребности в изменениях.

Оценка внешнего окружения

Если представить политические, экономические, социальные, технологические, юридические и другие силы, действующие на вашу организацию, то вы сможете представить возможные будущие вызовы, перед которыми может оказаться ваша организация. Здесь также иногда полезно изучить структуры, методы, процессы, технологии конкурирующих компаний, чтобы понять, как они отвечают на вызовы адаптации к изменениям во внешней среде. Результат этой работы — это получение ответов на следующие вопросы: какие факторы являются ключевыми в нашей отрасли? Какое влияние они окажут на нас сейчас и в будущем? Какие изменения нам необходимы, чтобы ответить на эти вызовы?

Оценка критических факторов успеха для деятельности компании в отрасли

Далее мы исследуем критические факторы успеха — КФУ — это ограниченное число ключевых областей деятельности конкретного предприятия, в которых только достижение удовлетворительных результатов может служить гарантией конкурентоспособности организации на рынке. Мы способны различить следующие группы КФУ:

• КФУ отрасли (контроль соглашений; новые продукты; сроки поставки продуктов; новые процессы производства);  • КФУ внешнего окружения (прямые конкуренты; новые игроки в отрасли; компании, которым мы стремимся подражать);  • Временные КФУ (скорость входа на рынок, создание бренда и т. д.);  • КФУ системы управления (модель бизнеса, способности к управлению проектами и т. д.);  • КФУ группы компаний (привлечение новых возможностей, сдерживание стоимости).

Результат этой работы. Критические фактора успеха определяют наш выбор стратегий развития, а следовательно, и выбор типа необходимых изменений. Примечательно, что многие компании часто ошибаются в выборе КФУ, принимая мнимые КФУ, за реальные. Достижение отобранных ключевых КФУ может стать целью достаточно серьезных программ изменения.

Приведу примеры КФУ для отрасли «Туризм»: развитие продукта для Клиента; привлекательность среды для отдыха; марка и сеть отелей; доступ к зоне отдыха; сезонность; партнеры; стратегическое планирование; кластеры природы и культуры; ключевой дифференциатор компании (отличие продукта или услуги); источники финансирования; система управления; группа компаний. Можно продолжать этот список.

Оценка ключевых компетенций организации

Идентификация наших основных способностей часто является хорошей отправной точкой в попытке различить конкурентоспособное преимущество нашей организации. Основные способности — комбинации ресурсов, процессов, навыков и ноу-хау, которые определяют суждение о ценности организации для клиентов. Инструментом для оценки, что работает хорошо или плохо, является создание карты ключевых компетенций организации. В этой карте представлена следующая градация способностей: нет специализации; частичная специализация; специализация; большой опыт. При тщательной работе такая карта позволяет выявить «белые поля» в зоне компетенции, которые можно устранить различными способами. Можно построить эти способности, вложив капитал, а можно отдать эти процессы на аутсорсинг. Впрочем, можно еще исследовать возможности, а можно дифференцироваться от конкурента.

Понимание внутренних операций компании в целях поиска зон вмешательства

Хороший способ получить представление о внутренней динамике вашей организации можно при выполнении задачи «Оценка и понимание текущего состояния». Ваша цель — захватить динамику изменений, происходящих в организации. Эти исследования является другим большим источником информации для того, чтобы выяснить, какие изменения необходимы в пределах нашей организации, как они могли бы быть осуществлены.

Например, малая строительная организация планирует осуществить изменения: внедрить систему управления проектами. Миссия компании — строительные проекты. Организационная диагностика показывает наличие более 130 нежелательных эффектов, связанных с управлением проектами. Исследования показали, что 46 функций управления проектами разбиты на мелкие кусочки между функциональными подразделениями.

Анализ корневого конфликта показал, что для успешного внедрения проектного менеджмента требуется, в первую очередь, осуществить переход от малой компании к средней. В средней компании политики управления проектами задают требования к внедрению информационной системы для поддержки процессов управления проектами, а малой компании это не нужно. Помимо этого требуется осуществить переход от функциональной структуры к проектной структуре. Как желательный эффект сформулировано достижение культурного сдвига в сторону практического применения методологии проектного менеджмента. Таким образом, вместо одного изменения (воспринимаемая руководителем проблема), было предложено несколько изменений.

Примечательно, что теория организационного развития гласит, что часто одного вмешательства для получения желаемого результата недостаточно. Требуется группа косвенных вмешательств-изменений для достижения желаемого результата.

Понимание ключевых потребностей бизнеса

Довольно простым, но вместе с тем весьма эффективным для поиска зон вмешательства, является шаблон оценки потребностей бизнеса. Например, формулируем потребность бизнеса в следующем виде: потери при реализации проектов компании должны быть уменьшены. Исходя из этой потребности бизнеса, мы начинаем формировать свои потребности в эффективности отдельных зон (видов деятельности) организации. Для примера: снижение дополнительных объемов работ (переделов) на объекте. Но этот результат может быть получен при повышении эффективности процессов проектирования в отделе подготовки производства (3D-моделирование объекта) и т. д. Следовательно, можно перечислить потребности в повышении эффективности в двух-трех зонах организации. Зная потребности в повышении эффективности, мы можем для каждой зоны установить потребности в обучении. Дальше нам открываются возможности для оценки потребностей в изменении рабочего окружения. Построение такого шаблона позволяет получить предварительное описание возможных вмешательств (на уровне индивидуала, группы, организации).

Заключение

1. Для определения потребностей организации в изменениях необходимо следовать простому правилу — максимизация диагностики.  2. Второе правило — максимизация набора инструментов для оценки внешнего окружения и текущей ситуации.  3. Понять потребность в изменениях можно лишь получив большую картину текущей ситуации: стратегии, структура, культура, ключевые навыки, технология, месторасположение, люди, политики, практики, руководство.  4. Желаемые изменения получаются через ряд косвенных изменений на различных уровнях организационной пирамиды. Одного вмешательства часто бывает недостаточно, что служит причиной повреждения ряда проектов изменений.