2.2. Применение kpi на практике
Система управления по результатам упрощенно может быть представлена в виде трех основных подсистем, которые включают в себя:
Набор ключевые показатели результативности (КРI) и обеспечивающие их измерение и отслеживание процессы и информация;
Механизм определения целевых значений КРI;
Процесс управления - итеративный процесс постановки задач, планирования деятельности и оценки её результатов.
Важным моментом в концепции управления по результатам представляется разграничение понятий «результат» и «вклад».
Результат есть некий конечный продукт деятельности. Для того чтобы получился ожидаемый результат, необходимо «правильно» вкладываться. Вклад опережает результат.
На уровне результата - целевые КРІ альтернативно описывающие достижение либо недостижение установленных целей (здесь важны сроки, планы, конечные объемы, цифры); на уровне вклада – функциональные, процессные KPI, отписывающие дискретную успешность процесса (здесь важны частные нормы, стандарты и т. д.).
Для каждого критического фактора успеха на уровне оценочной деятельности определяются количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения успеха – КРI. В свою очередь, для каждого КРI определяются его целевое значение и мероприятия, которые необходимо провести для достижения этих целевых значений, а также ответственные за эти мероприятия. Данная логика действий может быть реализована на уровне как организации в целом, так и отдельного исполнителя для оценки результатов деятельности/
Рассмотрим методическую реализацию системы управления по результатам более подробно.
I. Ключевые показатели результативности.
Ключевыми показателями результативности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности организации и последующего принятия на их основе управленческих решений. Ключевые показатели результативности должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом или управления результатами деятельности сотрудника, при этом фокусировать внимание на самых критичных моментах. Индикатор обязательно должен включать размерность измеряемого КРI (штуки, проценты, баллы и т. п.).
Cсуществует два основных подхода к созданию систем КРI на предприятии.
Первый подход предполагает использование мирового опыта в виде атласов КРI компаний из данной отрасли.
Второй подход - это разработка КРI с учётом уровня развития и особенностей системы управления конкретной организацией: специфика рынка, на котором она работает, уровень развития конкурентов, какими уникальными технологиями обладает, каковы ключевые компетенции ее персонала.
В первом случае больше времени и сил требуется на внедрение системы, а во втором — на её разработку. Второй подход чаще оказывается более эффективным. При этом успех реализации в организации системы управления по результатам напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий, так как дискретный проект по разработке КРI для отдельного подразделения не приносит желаемых результатов, а созданные в изоляции системы КРI вступают в противоречие друг с другом на практике.
Представим основные этапы проекта по разработке и внедрению системы КРI в целом для организации.
1. Формализовать цели. Цели в какой-либо форме существуют у каждой организации. При разработке системы КРI конкретной организации принципиально важно исходить прежде всего из ее бизнес-целей и потребностей топ-менеджеров в информации, которая обеспечивала бы принятие управленческих решений. Если сформулированных целей нет или их понимание сильно разнится, необходимо провести стратегическую сессию с руководством. В результате получаем список измеримых целей организации.
2. Определить критические факторы успеха, их взаимовлияние, причинно-следственные связи. Следует определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей и области, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей компании («критические факторы успеха»). Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение общей цели и каковы взаимосвязи между задачами.
3. Разработать перечень конкретных KPI. В зависимости от масштаба подразделения и сложности системы управления возможны различные способы разработки KPI департаментов. Роль службы персонала в данных проектах – методическая поддержка, организация деятельность участников наиболее конструктивным образом.
4. Аудит системы KPI. По окончании работы в департаментах собираются все разработанные KPI и сводятся в единый список. Рабочая группа, состоящая из руководителей ключевых подразделений и топ-менеджмента, проводит аудит KPI на предмет согласованности со стратегическими целями. В результате создается согласованная система KPI для ключевых позиций в организации. Это означает, что каждый разработанный KPI относится к конкретному руководителю верхнего уровня управления и привязывается к конкретной цели в иерархии целей компании.
5. Определить измерители KPI. Для того чтобы построить работающую систему KPI, организация обязана установить общекорпоративные стандарты измерений.
6. Разработать и согласовать с менеджерами программы по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.
7. Интегрировать систему КРІ в систему управления и внедрить. Зачастую при внедрении КРI является критичным обновить бизнес-процессы, чтобы они предоставляли возможности для выполнения соответствующих действий в направлення улучшения значений КРІ. Система КРІ должна быть интегрирована во все основные управленческие процессы: планово-бюджетную систему компании, управленческую отчетность, определение потенциала, планирование, постановку задач, оценку результатов деятельности, оплату труда и т. д. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных данной системой.
8 Пересмотр. Чтобы гарантировать, что КРI непрерывно повышают успешность, результативность деятельности, необходимо периодически делать ревизию их полезности и связанности со стратегией предприятия. Система ключевых показателей результативности не может не развиваться вместе с предприятием, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции системы КРI организации и подразделений. Если один из КРI не анализируется, он, без сомнения, должен быть исключен или переопределен. Пересмотр и коррекция системы показателей в зависимости от скорости изменений в организации проводится, по нашим данным, на российских предприятиях в среднем раз в полгода. Особого внимания требует система в течение первого цикла отчетности по КРI.
При реализации этих этапов рекомендуем соблюдать следующие десять основных принципов.
Показатели должны отражать критические факторы успеха реализации стратегии организации, предоставлять возможность для контроля достижения стратегии, быть: показательными, чувствительными, играть существенную роль в принятии управленческих решений.
Показатели должны быть управляемыми.
Показатели должны иметь устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями.
Показатели должны иметь экономический смысл при консолидировании на вышестоящих уровнях ответственности.
Показатели должны быть просты в расчете и сборе первичной информации.
Система сбора показателей должна строиться на основе принципа экономичности.
Показатели должны распространяться по все организации на все её иерархических уровнях в целях мобилизации на личных ресурсов.
Показатели должны иметь возможность сравнения, предпочтение при прочих равных условиях отдается тем показателям, которые можно сравнить с аналогичными показателями по рынку или внутри компании.
Показатели должны быть актуальными, здесь присутствует принцип итеративности, т.к. построить эффективную систему KPI раз и навсегда невозможно.
Показатели должны быть легки для интерпретации, просты, понятны, мотивировать сотрудников.
II. Механизм определения целевых значений ключевых показателей результативности.
Чтобы система управления по результатам не только отслеживала, но и стимулировала достижение организацией своих целей, необходимо наладить собственно механизм установки этих целей на каждом уровне. Конкретные механизмы определения целей зависят от организационного контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятых принципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной:
планирование от возможного, а не от достигнутого;
увязка поставленных целей и задач с внешней средой, конкурентной ситуацией на рынке;
соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз» реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх»;
наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения подразделением запланированных результатов.
Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей результативности — базовый и опережающий, или, другими словами, минимально необходимый и желаемый. Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой компенсации эффективно стимулирует сотрудников и организацию в целом на достижение максимального результата.
III Процессы управления.
Третьим элементом системы управления по результатам являются формализованные процессы, которые на основе системы KPI позволяют формировать задачи для подразделений и их сотрудников, планировать работу по их достижению, оценивать результаты деятельности и вносить соответствующие коррективы. Не менее важной его частью является фиксирование периодичности контактов и взаимодействий, которые в течение года должны произойти между различными уровнями организации, чаще между руководителем и подчиненными. Обмен мнениями должен способствовать достижению поставленных задач, стимулировать более высокие результаты деятельности.
Инструментами управления на практике выступают традиционные системы регулярной сквозной оценки и получения обратной связи - системы еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах по KPI. возникающих трудностях, планах на будущее, периодические аттестации («оценочных сессий»). Задачами подобных «оценочных сессий» выступает изучение результатов деятельности за длительный период, которые не должны дублировать систему регулярной сквозной оценки, в большей степени ориентируясь на стратегические цели, позволяя зафиксировать в письменном виде достигнутые договорённости. Сам процесс оценки интерактивен: он подразумевает предварительную оценку сотрудником своей работы по КРI, обсуждение результатов деятельности и вклада сотрудника во время самой процедуры оценки. Форма должна быть передана руководителю, по крайней мере, за неделю до обсуждения, чтобы руководитель ознакомился с самооценкой результатов деятельности сотрудника, составил свое предварительное мнение и подобрал недостающие факты и документы, необходимые для обоснования той или иной оценки.
Следовательно, оценка успешной деятельности – это перманентный процесс с постоянной постановкой целей, измерением результатов и обратной связью. Оценка по международным стандартам проводится по трем группам критериев одна из которых связана с результативностью сотрудника. Есть ещё две группы критериев - это общекорпоративные компетенции и специфические компетенции на каждом конкретном рабочем месте. Система КРI входит как со ставная часть в синему оценки с весом от 30 до 50 % Если организация не результативна, а её результативность складывается из результативности отдельных сотрудников, она погибает По этому вес результативности в общей оценке постоянно растет, а соответственно, растет и заинтересованность в том, чтобы развивались технологии постановки цели и оценки результатов, в том числе и специальные компьютерные программы.
Примеры KPI
План
работы сотрудника на месяц (goal–матрица)
представляет собой перечень
показателей,
установленных в соответствии с зонами
ответственности этой позиции. Для
показателя определяется весовой
коэффициент, отражающий значимость
показателя для сотрудника. Сумма весовых
коэффициентов равна 100%. Плановые значения
показателей устанавливаются на основе
анализа тенденций предыдущих периодов
с учетом прогнозов развития компании
и планов компании на оцениваемый период.
Установление показателей результатов труда применительно к категории рабочих может быть выполнено наиболее успешно и достаточно просто. Особенно это касается рабочих-сдельщиков, т.к. определение количественного и качественного результата их труда несложно и основано на производственной программе по изготовлению конкретной продукции. При этом оценка результатов труда рабочих производится путем сравнения с запланированным или нормативным заданием.
Показатели результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, т.к они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и др.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (напрмиер, уровень оплаты труда персонала) и т.д.
KPI для руководителя службы управления персоналом:
Показатель |
Вес |
Производительность труда и ее динамика, % |
25% |
Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции, % |
10% |
Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика, % |
15% |
Коэффициент текучести кадров и его динамика, % |
10% |
Количество вакантных мест, % |
5% |
Показатели по обучению и повышению квалификации персонала, % |
15% |
Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика),% |
20% |
|
100% |
KPI для директора по производству:
KPI для менеджера по продажам:
