Эволюция менеджмента
Введение.
История менеджмента насчитывает несколько тысячелетий. За эти долгие
годы развитие теории и практики менеджмента происходило в основном
эволюционно, путём непрерывного накопления опыта, отражающего изменения,
которые происходили в обществе, экономике и всей системе социально-
экономических отношений.
Вместе с тем на этом долгом пути выделяют ряд этапов и революционных
преобразований в подходах к проблемам менеджмента. Началом истории
менеджмента принято считать зарождение письменности в древнем Шумере. Это
революционное достижение в истории человечества привело к образованию
особого слоя «жрецов-бизнесменов», занятых торговыми операциями. Первая
управленческая революция получила название религиозно-коммерческой. За ней
последовали другие.
Вторая относится к 1760 г. До н. э. и связана с деятельностью царя
Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирования
многообразных общественных отношений между различными социальными группами
населения.
Третья произошла во времена правления Навуходоносора II (682-605 гг. до
н. э.) и была направлена на соединение государственных методов управления с
контролем за деятельностью в сферах производства и строительства.
Четвёртая относиться к XVII-XVIII векам н. э. и вызвана зарождением
капитализма и началом индустриального прогресса в Европе. В это время
обострился интерес к управлению, зародилась идея, что управление само может
внести значительный вклад в развитие и эффективность производства.
Выделение проблем управления в самостоятельную область знаний было ответом
на потребности предпринимательства в связи с обострением конкуренции и
формированием крупных предприятий. Главным революционным преобразованием
этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и
зарождение профессионального менеджмента.
Пятая управленческая революция, часто называемой бюрократической,
относится к концу XIX – началу ХХ в. Теоретической основой преобразований в
области управления была концепция бюрократии, позволившая сформулировать
крупные иерархические структуры управления, осуществить разделение труда,
ввести нормы и стандарты, установить должные обязанности и ответственность.
К концу XIX – началу ХХ в. Появились первые работ по научному обобщению
накопленного опыта и формирование основ науки управления. Это было вызвано
потребностями промышленности, которая всё больше приобретала такие
специфические черты как массовое производство и массовый сбыт,
крупномасштабная организация в форме крупных корпораций и акционерных
обществ, ориентация на рынки большой ёмкости.
Промышленные предприятия испытывали потребность в рациональной
организации производства и труда, чёткой и взаимосвязанной работе всех
подразделений и служб, руководителей и исполнителей. Для этого
потребовались научно обоснованные принципы, нормы и стандарты.
Теория и практика управления производством в ХХ в. Формировалась под
воздействием успеха в других областях знаний, связанных с менеджментом,
таких как математика, инженерные науки, социология, психология и т.д.
Достижения в этих областях выявляли новые факторы, влияющие на управление.
Это позволяло находить новые подходы к управлению и отказаться от старых
теорий, которые не выдержали проверку практикой.
Школа научного менеджмента.
Школа научного менеджмента (1885-1920) наиболее тесно связана с именами
Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилберт и Г. Гантта. Основателем её по праву считают
Ф. У. Тейлора, который начал свои научные эксперименты по
управлению производственными процессами в 1880 году в «Мидвейл стил
компании» в американском городе Филадельфия. Основные черты научного
подхода Тейлора опубликованы в 1903 году в докладе «Управление циклом». И
хотя в теории Тейлора много противоречий, его учение стало главным
теоретико-историческим источником современных концепций менеджмента.
Главная цель научного менеджмента – обеспечить эффективность
производства по формуле «вход - выход». Отсюда суть её состоит в том, что
управляющая система в целом и каждый менеджер в отдельности несут
ответственность за рациональное размещение и расходование ресурсов, а также
за совершенствование всей производственной системы. Тейлор также
подчёркивал, что менеджеры несут ответственность за главные функции:
определение задач каждому работнику; выбор работника, способного выполнить
данную работу; мотивирование работника выполнять свои функции с высокой
производительностью. Если менеджеры выполняют эти функции, то задача
повышения эффективности и производительности труда считалась выполненной.
Административная или функциональная школа управления (классическая школа).
Работы Ф. Тейлора и его последователей посвящены вопросам управления на
его нижнем уровне, где происходит непосредственное соединение рабочей силы
со средствами и предметами труда. Вопросами же управления на более высоком
уровне уделялось мало внимания. Бурное развитие промышленности в первой
четверти ХХ века дало толчок эволюции взглядов на проблемы управления и
формированию нового подхода. Дальнейшее развитие теория управления получила
в работе французского промышленника А. Файола и его последователей: Д.
Муни, А. С. Рейли, Л. Гулик, Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтц, С. О.
Доннел, создавших так называемую функциональную, или административную школу
управления. В американской литературе её называют ещё классической школой.
Если сторонники научного менеджмента концентрировали основное внимание
на вопросах управления процессом производства, то приверженцы
административной школы старались определить общие характеристики и
закономерности управления и создать на их основе универсальные принципы
управления, которые могут повысить эффективность производства. Управление
ими рассматривалось как единый процесс, состоящий из ряда функций, а
процесс управления как сумма всех функций. В качестве основных функций А.
Файол обосновал планирование, организацию, руководство, координацию и
контроль, посредством которых осуществляется процесс управления.
В дальнейшем Л. Гулик и Л. Урвик более чётко разграничили и
систематизировали эти функции. Они сформулировали принципы
административного управления, которые практически не изменились до
настоящего времени:
Главная заслуга А. Файола , наряду с прочими, состоит в том, что он
впервые высказал мысль о необходимости выделения вопросов организации и
управления в самостоятельную теорию, носящую универсальный характер, по
сути, положив начало профессиональному менеджменту. Его исследования не
только совершенствовали систему Ф. Тейлора, но и привели к разделению
проблем управления на два направления:
1. Организация и управление непосредственно технологическими и
трудовыми процессами (организация производства, организация и
нормирование труда);
2. управление производственными системами (теория управления
производством).
Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
Школы научного менеджмента и административного управления
(функционального) управления формировались без должного учёта влияния
человеческих отношений на эффективность деятельности в сфере производства и
управления. Значение человеческого фактора в управлении ограничивалось
такими аспектами как справедливая оплата труда, экономическое
стимулирование и установление формальных функциональных отношений между
работниками управления. Опыт показал, что расчленение процесса управления
на ряд функций, которые в совокупности ориентировались на достижение цели
управления, закрепление функций за соответствующими подразделениями и
отдельными работниками само по себе ещё не вело к повышению
производительности труда и не гарантировало достижения целей предприятия.
Роль человека в организации, его способность к самоорганизации,
повышению эффективности труда за счёт внесения в него творческого начала
или в результате улучшения психологического климата в организации привлекли
внимание социологов и менеджеров. Серьёзные исследования этой проблемы
ведутся с начала 1930-х годов. Объектом исследования и организационных
практических изысканий, экспериментов стало поведение человека в
организации, «человеческие отношения». С этим направлением связаны имена
американских учёных социологов М. П. Фоллет и Э. Мэйо.
Было установлено, что отношения между людьми в трудовых коллективах
нередко больше способствовали росту эффективности труда, чем чёткая
организация труда и материальные стимулы. Мотивами к высокоэффективному
труду являются не столько экономические интересы, как считали представители
предыдущих управленческих школ, а удовлетворённость работников своим
трудом, в основе которой лежит социально-психологический климат в
коллективе.
Школа науки управления или количественный подход.
Развитие математики и вычислительной техники заложило основу нового
направления в теории управления, получившего название «наука управления». В
её основе лежит количественный подход, который предполагает использование
научных методов анализа функционирования производственных систем и решения
проблем управления с применением математического аппарата решения задач,
компьютерной техники и информационных систем. Сторонники данного
направления, которое зародилось в период второй мировой войны, ставили
перед собой задачу: с помощью количественных методов изучать операционные
проблемы организации. Такой подход иногда называют операционным или
исследованием операций. Исследование операций, по сути своей, это
применение методов научного исследования к операционным проблемам
организации. Существенный вклад в развитие этого подхода внесли К. Черчмен,
Р. Акоф, Л. Берталанфи.
Применение данного подхода, по мнению его приверженцев, возможно при
наличии четырёх условий:
. проблемы управления настолько сложны, что менеджеры нуждаются в
помощи при анализе большого количества переменных величин;
. большое число факторов производства легче поддаются
количественному анализу по средствам науки управления, причём
экономические показатели используются в качестве ориентиров при
принятии решений;
. наука управления характеризуется применением математических
моделей для получения представления о реальном положении вещей и
путях улучшения ситуации;
. сложность проблем управления и математического аппарата требует
применение компьютеров для переработки и анализа больших объёмов
информации.
Процессный подход.
Концепция процессного подхода, рассматривающая управление как
непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, обозначила
крупный поворот в развитии управленческой мысли. Она широко применяется и в
настоящее время.
Впервые процессный подход был предложен сторонниками административной
(функциональной) школы управления, которые разработали функции управления.
Однако они рассматривали эти функции как не зависимые друг от друга. В
противоположность этому взгляду процессный подход рассматривает функции
управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается не как
единовременное действие, а как процесс, состоящий из серии непрерывных,
взаимосвязанных действий. Каждое из этих действий само по себе является
процессом. Их называют управленческими функциями.
Степень дробления процесса управления на функции у разных авторов
зависит от принятого подхода к исследованию управления и существа решаемой
задачи. Чаще всего указывают на следующие функции: планирование,
организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство,
координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие
решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или
заключение сделок.
Общая характеристика процессного подхода основана на объединении
важнейших видов управленческой деятельности в небольшое число функций,
которые применимы ко всем организациям. Американский менеджмент делит
процесс управления на четыре первичные функции: планирование, организация,
мотивация и контроль. Эти функции управления объединены между собой
связующими процессами коммуникации и принятия решений. Функция руководства
(лидерства) рассматривается как самостоятельная сфера деятельности в
управлении.
Системный подход.
При всех различиях в подходах и выборе объектов организации в них есть
нечто общее, и это общее использование – использование универсального
инструментария менеджмента. Известно, что различия обычно выявляются по
мере детализации анализа явлений, а общее уже проявляется на более высоком
уровне абстрагирования. Достигнуть этого уровня позволяет системный подход
к организации и управлению.
Системная методология в менеджменте получила своё признание и широкое
распространение уже во второй половине ХХ века. Научно-технический
прогресс, давший мощный толчок широкой автоматизации производственных
процессов, стал оказывать своё революционизирующее воздействие и на
процессы управления. Востребованной оказалась кибернетика – теория,
объяснявшая многие закономерности авторегулирования в биологии, физике,
технике. Открылись возможности применения этих закономерностей в теории и
практике управления социально-экономическими организациями. В России это
нашло применение вначале в проектировании автоматизированных систем
управления (АСУ), а затем и в формировании системного подхода ко всем
процессам организации и управления в социально-экономических структурах. Из
трудов зарубежных авторов, признававших системный подход как один из
универсальных инструментов менеджмента, в России получили известность
работы Р. Джонсона, Ф. Каста, Д. Розенцвейла, С. Оптнера, С. Янга, Дж.
Риггса, М. Х. Мескона и др.
Системный подход вошёл в современную теорию организации и управления
как особая методология научного анализа и мышления. Способность к
системному мышлению стала одним из требований к современному руководителю.
Суть системного подхода в менеджменте заключается в представлении об
организации как о системе. Система, по определению многих авторов, - это
совокупность взаимосвязанных элементов. Характерной особенностью такой
совокупности является то, что её свойства как системы не сводится простой к
сумме свойств, входящих в неё элементов.
Ситуационный подход.
Традиционные школы управления заложили научный фундамент менеджмента.
Применение теоретических знаний на практике рассматривалось как искусство
управления, которое постигается опытом работы. Ситуационный подход внёс
значительный вклад в теорию управления, раскрыв возможности прямого
приложения теоретических положений к конкретным условиям и ситуациям. Он не
является набором правил, это скорее способ мышления о проблемах организации
и путях их решения.
Ситуационный подход не отвергает достижения других подходов и школ
управления. В нём сохранены основные концепции и подходы, которые
применимы ко всем организациям. Но признавая, что общий процесс управления
одинаков, ситуационный подход утверждает, что специфические приёмы, которые
используются на практике для достижения целей предприятия.
Ситуационный подход стал логическим продолжением системного подхода к
управлению. Системный подход позволил определить, что организация является
открытой системой, активно взаимодействующей с внешней средой.
Ситуационный подход, вобрав в себя все достоинства предыдущих школ и
подходов, расширил практическое применение теории систем, определив
основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на
производственные системы. Согласно этому подходу все известные концепции и
методики должны быть применимы к конкретным ситуациям. Ситуационный подход,
или, как его часто называют, ситуационное мышление, считают в настоящее
время лучшим способом сделать управление эффективным.
Коллектив и его особенности
Сегодня люди как правило работают не в одиночку, а в составе группы, то есть совокупности лиц, объединенных покакому-то принципу, например общности территории, профессии, социальных условий, случайных обстоятельств, в которых они оказались, и связанных между собой системой отношений. Это не означает, что люди в группе постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу — главное здесь — включенность в определенную систему межличностных отношений. В рамках групп могут образовываться коалиции, то есть подгруппы, стремящиеся оказать влияние на групповое поведение.Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов — от неорганизованной толпы до единого коллектива.Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Она может формироваться в результате взаимного влияния индивидуальных целей каждого, или задаваться извне, но всегда будет единой для всех, а не просто одинаковой, схожей. В последнем случае группа являлась бы уже не коллективом, а объединением, члены которого могут поддерживать между собой отношения типа контрактных или договорных в определенных границах правил поведения.Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п. Такое психологическое признание делает возможным практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов. Этому существует несколько причин.Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого человека в отдельности. Во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда, и возникновения помимо воли участников духа соревнования, мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность их деятельности. В-третьих, создаются условия успешно решить проблемы там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженное в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику участников.У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей истории в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже в какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.Элементами коллектива являются его участники, обладающие определенными личными чертами и особенностями, их цели, механизмы осуществления внутренних и внешних контактов и поддержания сплоченности.Каждый коллектив имеет определенную структуру. Она может быть функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого); политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам); социально-демографической (например, по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью (ядро, пассивная часть); мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека, которую трудно переоценить. В его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных; у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту; в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений.В то же время, наряду с желанием быть в коллективе, люди хотят отличаться от других, оставаться индивидуальностями, достойными уважения, какими они есть.Коллектив изменяет человека, ибо ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. В коллективе человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе. Коллектив в значительной мере стимулирует творческую активность большинства своих членов, пробуждает в них стремление к совершенствованию, к первенству.В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает как позитивным, так и негативным. Так, сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив, может разлагающе на нее влиять, вынуждать к антисоциальному поведению. В свою очередь человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя.Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним; слабая, наоборот, сама ему подчиняется и растворяется в нем, а последний берет взамен на себя заботу о ее благополучии.Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам
Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.
Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.
Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.
Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.
Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.
Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).
Она выделяет три стиля лидерства:
авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.
Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.
Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.
Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:
Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организациянаходятся в противоборстве.
Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.
Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление,делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным
Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.Межличностные отношения — это система установок, ориентаций и ожиданий членов группы относительно друг друга. Межличностные отношения обусловлены содержанием и организацией совместной деятельности, а также ценностями, на которых основывается общение людей. Совместная деятельность любой организации связана с решением определенной задачи (производственной, научной, коммерческой) и наличием у ее участников единой цели.Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.Ответственность — контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.Контактность и открытость — определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.Социально-психологический климат в подразделении во многом зависит от ровнясовместимости и сработанности членов группы. Совместимость и сработанность определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости сотрудников. Эффективно работающая группа — группа психологически целостная. Вместо множества «Я» возникает понятие «МЫ». Мнения, оценки, чувства и поступки отдельных «Я» сближаются; появляются общие интересы и ценности; взаимодополняются интеллектуальные и личностные особенности. Совместно выполняя задания, решая проблемы, люди вырабатывают специфические, только для этой группы присущие способы регуляции познавательных и эмоциональных процессов, стратегии поведения, общий для группы стиль деятельности. В таких коллективах между людьми происходит обмен опытом, перенимается стиль поведения, расширяется набор индивидуальных возможностей, развиваются способность, желание и умение соотносить свои цели и действия с целями и действиями других людей. На определенном этапе взаимодействия сотрудников коллектив может добиться оптимальной совместимости и сработанности.Особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации. С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации — насущная задача каждого кадровика. Мы предлагаем Вам три методики, которые позволяют исследовать основные показатели социально-психологического климата в подразделении. Они достаточно просты в проведении и обработке результатов, экономны по времени, однако позволяют эффективно диагностировать особенности психологического климата и предпринимать соответствующие мероприятия по его оптимизации.
Типовые организационные структуры предприятий
Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества.Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.
Иерархический тип структур управления
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).
Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Преимущества линейной структуры:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейно - штабная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ).
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Органический тип структур управления
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.
Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения ( Рис.4 ), так отсутствовать (Рис.4 ). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называетсякросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:
сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:
усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.
Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.
Преимущества матричной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Многомерная организационная структура
Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств ( линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.
Понятие маркетингового исследования. Классификация маркетинговых исследований по области применения. |
Маркетинговое исследование — это тщательно организованное объективное измерение, сбор, анализ и распространение информации, позволяющее маркетинговым менеджерам более эффективно использовать рыночные возможности за счет своевременного выявления и решения маркетинговых проблем1. В этом определении необходимо особо выделить два аспекта. Во-первых, в нем подчеркивается организованный, продуманный характер маркетинговых исследований. Все стадии должны быть заранее спланированы; процедуры, выполняемые на каждой из них, — методически обоснованы и хорошо документированы. Во-вторых, подчеркнем в определении слова «выявление и решение». Соответственно, по области применения маркетинговые исследования принято делить на два типа: направленные на выявление проблем {problem identification research) и направленные на решение проблем {problem solving research). ИССЛЕДОВАНИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ Исследования первого типа (problem identification research) дают сведения о маркетинговой среде, помогают обнаружить пока еще скрытые проблемы, которые в дальнейшем могут оказаться весьма существенными. Например, фирме трудно достичь запланированного роста, если намечается снижение общего потенциала рынка при сохранении доли фирмы, и если потенциал рынка в целом не меняется или даже растет, но начинает уменьшаться принадлежащая фирме доля рынка. Понятно, что действия руководства фирмы должны быть разными, в зависимости от того, с какой из этих двух проблем ей пришлось столкнуться. Вообще, своевременное выявление экономических, социальных и культурных тенденций помогает предсказать изменения в покупательском поведении, то есть указать на скрыто растущие проблемы или подсказать новые возможности. Нередко недостаточно глубокий анализ покупательского поведения ведет к серьезным провалам. Так потерпела крупную неудачу на японском рынке компания «Юнилевер». Выводя на рынок высококонцентрированный стиральный порошок, компания не знала, что там популярны стиральные машины с нежным, слабым перемешиванием, при котором порошок такой концентрации просто не успевает раствориться за время стирки. Вторая ошибка — ставка на приятный запах белья, выстиранного этим порошком. Оказалось, что и это не дает порошку преимущества: в Японии белье развешивают на открытом воздухе. А вот пример из российской жизни. Когда на рынке впервые появились новые пельмени под названием равиоли, было объявлено, что эти пельмени, в отличие от других, можно хранить шесть часов без холодильника, и они не склеятся. Рекламный довод звучал так: «Вы без проблем довезете их до дачи!» Однако думается, многих покупателей такое заявление не только не привлекло, но даже отпугнуло. Ведь качество пельменей у нас проверяется встряхиванием: если их хоть раз разморозили, «погремушка» из них не получается — в коробке лежит один большой «пельмень». А равиоли можно многократно размораживать и вновь замораживать, в результате чего они испортятся, но греметь по-прежнему будут замечательно! Таким образом, для успеха на рынке крайне важны исследования, направленные на выявление маркетинговых проблем. Даже самые опытные и талантливые руководители могут серьезно ошибаться, действуя без достаточной информации. Особенно, если речь идет о новом для них рынке, тем более, о рынке другой страны. Итак, чтобы лучше понимать смысл происходящего сегодня, чтобы вовремя выявлять угрозы и возможности, а также устанавливать цели на будущее, руководству любой компании необходима надежная информация относительно общих характеристик рынка. Говоря более детально, исследования, направленные на выявление маркетинговых проблем, призваны решать полностью или хотя бы частично следующие задачи. 1. Оценка потенциала рынка. Речь идет об определении потенциального суммарного числа продаж всех конкурирующих между собой товаров данного вида. Без такой информации невозможно, например, решить вопрос о целесообразности прихода на тот или иной рынок. Нужна эта информация и для работающей на рынке фирмы. Так, если рынок в целом имеет тенденцию к росту, у фирмы повышаются шансы для увеличения продаж своего товара. 2. Оценка долей рынка, принадлежащих каждой из конкурирующих фирм или каждому из конкурирующих товаров определенного вида. Менеджерам необходимо постоянно следить за тем, какую позицию на рынке занимает их фирма и каждый из ее конкурентов. Это нужно, прежде всего, для выбора рыночной стратегии. В частности, во многих случаях компания, владеющая относительно небольшой долей рынка, имеет больше шансов для роста, нежели доминирующая на рынке компания. Напомним пример «Химикаты для целлюлозно-бумажной промышленности» (см. с. 21). В нем требовалось проверить гипотезу о том, что доля фирмы на рынке слишком низка. Если эта гипотеза окажется верной, то нужно будет реализовать агрессивную наступательную стратегию, а в противном случае — оборонительную. От того, какова доля фирмы сегодня, зависят и перспективы успеха в будущем. Поэтому анализ распределения рынка позволяет оценить перспективу: планировать расширение или готовиться к сужению своей деятельности на этом рынке. Не обойтись без замера распределения рынка, например, если свою деятельность активизировал конкурент, или есть другие основания полагать, что структура рынка существенно меняется. А иногда требуется оценить, как повлияли на распределение рынка определенные действия самой фирмы, например, вывод на рынок своего нового товара. 3. Оценка характеристик рынка. Под рынком имеются в виду те, кто покупает или может покупать товары данного типа. Например, если фирма планирует вывести на рынок новый сорт крепкого темного пива, то здесь под рынком понимается рынок пива в целом и изучаются все, кто пьет пиво, неважно, — светлое или темное, крепкое или нет. Относительно этих людей обычно интересуются: • демографическими особенностями (возрастом, полом, размером и стадией жизненного цикла семьи); • социально-экономическими особенностями (доходом, родом занятий, образованием, социальным классом); • особенностями отношения к средствам массовой информации; • поведенческими особенностями (требованиями к товару, сравнительной значимостью отдельных его свойств, опытом и интенсивностью его потребления, приверженностью определенным маркам и т.д.). Под особенностями понимается, например, следующее: выше ли доля мужчин в рынке пива по сравнению с их долей среди населения в целом? Если выше, и эти различия статистически значимы, следовательно, пиво — мужской напиток и продвигать его надо с учетом этого обстоятельства. 4. Исследования имиджа товара или компании. Например, требуется определить, в какой мере покупатели считают продукцию каждой из конкурирующих фирм надежной, качественной, дорогостоящей, красивой, вкусной и т.д. Научно-технический уровень производства продукции на многих фирмах сегодня настолько высок, что их товары становятся все менее различимыми для потребителей. Так, автомобили разных марок — одного из наиболее сложных видов продукции — во многом теряют свою индивидуальность в форме, надежности, удобстве и т.д. Хотя покупатель по-прежнему анализирует предлагаемые ему варианты, взвешивая определенным образом объективные факторы, свой выбор он нередко делает на основе эмоций. В таких случаях фактор доверия бренду зачастую оказывается важнее таких объективных факторов, как максимальная скорость или время разгона до скорости 100 км в час. Поэтому для достижения успеха фирме необходимо обратить на себя внимание потребителя, отделить себя от конкурента, вызвать у потребителя положительную эмоциональную реакцию на свою продукцию. Изучение сложившегося имиджа фирмы или товара — задача исследований, направленных на изучение проблем. Ответ же на вопросы о том, как этот имидж улучшить, как изменить позиционирование фирмы или товара, как позиционировать новый товар — все это уже задачи исследований, направленных на решение проблем, о чем речь пойдет ниже. 5. Исследование продаж. Очень важно наладить на фирме постоянный анализ динамики продаж собственных товаров. Такие исследования позволяют вовремя обнаружить те или иные тенденции рынка. Этот анализ особенно полезен, если он проводится в разных направлениях. Например, анализ по дистрибьюторам позволяет выявить узкие места в сети распространения, чтобы вовремя принять меры по повышению эффективности каналов распространения товара. 6. Прогнозирование, исследование рыночных тенденций. На основе всего комплекса информации, о которой говорилось выше, важно заглянуть в будущее. Фирма, которая правильнее оценит тенденции, может в будущем добиться серьезных рыночных преимуществ. По сообщениям исследовательских фирм США, практически все (97%) исследования, направленные на выявление маркетинговых проблем, решают первые три задачи: оценка потенциала рынка, доли рынка и характеристик рынка. А девять из каждых десяти исследований такого типа этим не ограничиваются, а решают еще какие-либо из трех оставшихся задач. |