Вопрос 18.Защита электронного документооборота.

Базовый элемент любой СЭД — документ, внутри системы это может быть файл, а может быть запись в базе данных. Говоря о защищенном документообороте, часто подразумевают именно защиту документов, защиту той информации, которую они в себе несут. В этом случае все сводится к уже банальной (хотя и не простой) задаче защиты данных от несанкционированного доступа.

Нужно защитить также ее работоспособность, обеспечить быстрое восстановление после повреждений, сбоев и даже после уничтожения. Система — это как живой организм, не достаточно защитить только содержимое его клеток, необходимо защитить также связи между ними и их работоспособность. Поэтому к защите системы электронного документооборота необходим комплексный подход, который подразумевает защиту на всех уровнях СЭД. Начиная от защиты физических носителей информации, данных на них, и заканчивая организационными мерами.

Таким образом, необходимо защищать, во-первых, аппаратные элементы системы. Это компьютеры, серверы, элементы компьютерной сети и сетевое оборудование (как активное — маршрутизаторы, switch’ии т.д., так и пассивное — кабели, розетки и т.д.). Необходимо предусмотреть такие угрозы, как поломка оборудования, доступ злоумышленника к оборудованию, отключения питания и т.д.

Во-вторых, защита необходима файлам системы. Это файлы программного обеспечения и базы данных, уровень между аппаратными устройствами системы и логическими элементами системы и физическими составляющими. В противном случае появляется возможность влияния злоумышленником или внешними обстоятельствами на файлы СЭД, не проникая в систему, т.е. как бы снаружи. Например, файлы базы могут быть скопированы злоумышленником или повреждены в результате сбоя операционной системы или оборудования. В-третьих, само собой, необходимо защищать документы и информацию, находящиеся внутри системы.

Используя такой подход, можно построить систему, защищенную на всех уровнях, и рубежи обороны от угроз на каждом уровне. Возможно, выглядит немного параноидально, да и стоимость подобной защиты может сравняться со стоимостью самой СЭД, поэтому всегда нужно искать разумный баланс между безопасностью и стоимостью.

Вопрос 19.

ФАЗА 1. РОСТ НА ОСНОВЕ КРЕАТИВНОСТИ.

На ранней стадии существования компании рост обеспечивается прежде всего путем создания и новых продуктов и рынков.

Прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт, позволяют компании встать на ноги и развиться. Однако рост компании порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства.

Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели компании продолжают действовать по старинке, компании грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число альтернатив поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри компании, образуя тем самым второй центр власти, что всегда нехорошо.

ФАЗА 2. РОСТ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАПРАВЛЕНИЯ

Основные черты данной фазы развития:

Несмотря на то, что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия сотрудников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.

ФАЗА 3. РОСТ НА ОСНОВЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.

ФАЗА 4. РОСТ ПУТЕМ РАЗВИТИЯ КООРДИНАЦИИ

Во время периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет использования формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений корпорации, а именно так можно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы.

Путем преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов корпорации. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей корпорации.

Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.

ФАЗА 5. РОСТ ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА

Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если корпорации удается это сделать, она переходит в следующую фазу роста.

-- корпорация переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач;

-- для решения проблем формируются команды из работников разных функциональных подразделений;

-- акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах;

-- число менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяются в многофункциональные команды для консультирования (а не для директивного управления) менеджеров подразделений;

-- система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения;