34.Организация конгломератного типа.

Конгломерат констатируют когда организация приобретает форму, которая лучше подходит для данной ситуации. В одном отделении используют продуктовую структуру, в другой – функциональную, в третьей – матричную и т.п. Руководство высшего звена когломерата отвечает за стратегич менеджмент, за координацию и контроль действий в рамках всей орг-ции. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности — целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости.

35.Динамическая сетевая организационная структура.

Ее отличия от других организационных структур принципиальны. Если раньше в одной организации решался целый спектр задач, связанных с производством и реализацией товаров и услуг, то теперь структура дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, финансы, бухгалтерия) и распределяет их между отдельно работающими но контракту компаниями, оставляя для себя лишь роль стержневой компании. Стержневая организация объединяет результаты деятельности компаний сети, но не претендует на их прибыль или хозяйственную самостоятельность.

Сетевая структура по сути уже не единое предприятие, и даже не холдинг, а более свободное и динамичное объединение.

«+»: конкурентоспос-ть на мировом рынке, гибкость, сокращение потребности в управленч персонале

Главный недостаток этой структуры — отсутствие контроля за исполнением заключенных контрактов, так как это осуществляется уже вне стержневой компании. Соответственно, если одна из компаний-партнеров провалит свое задание, то но может при- вести и к провалу всего проекта в целом. Также минусы – возможность утраты организационных частей, низкая лояльность сотрудников.

36.Эдхократическая организационная структура.

Эдхократия —это в то же время и управленческий стиль, и орга­низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи­вается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред­ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто доби­рается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой органи­зации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Эдхократической организации присуща высокая степень свобо­ды в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Клю­чевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требую­щая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи­ческое построение постоянно меняется;

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла­де работника, его компетенции и степени участия в общей рабо­те, вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как компьютер­но-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-кон­структорская, производство фильмов и т.п.