1.2.Методы выбора поставщика продукции.

Метод выбора поставщика - это процедура, в результате которой компания выбирает самого оптимального для себя поставщика тех или иных ресурсов.

Метод рейтинговых оценок. Суть этого метода в том, что выбираются основные критерии выбора поставщика, затем экспертами или работниками закупочного отдела выставляются оценки, затем рассчитывается значение рейтинга по всем критериям, путем произведения удельного веса критерия на оценку значимости, по каждому отдельно поставщику. Потом суммируют полученные значения по рейтингу и получают рейтинг для конкретного поставщика. Например предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. На первое место при выборе поставщика поставим критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.(Таблица 1).

Таб.1 Метод рейтинговых оценок (Поставщик №1)

Критерий выбора	Удельный вес критерия %	Оценка значения критерия по 8- бальной шкале	Произведение удельного веса критерия на оценку.
1. Надежность поставки	30	7	210
2. Стоимость	25	6	150
3. Риск забастовок	25	5	125
4. Скорость выполнения текущих и экстренных заказов.	15	6	90
5. Наличие у поставщика резервных материалов.	10	4	40
6. Финансовое состояние поставщика	5	2	10
ИТОГО:	100		625

Сравнивая полученные значения рейтингов для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но необходимо учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для проведения метода.

Метод оценки затрат («затратно–коэффициентным метод» или «метод миссия»).

Этот метод заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (учитывая логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это разновидность метода ранжирования критериев по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и её анализ по каждому поставщику. В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

1. маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара.

2. издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.)

3. издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков.

4. затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.).

5. затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров.

6. транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара.

7. затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо оценивать, контролировать и учитывать.

Метод доминирующих характеристик. Смысл метода заключается в сосредоточении на одном выбранном критерии. Выбранный критерий может быть: риском забастовки, скоростью выполнения текущих и экстренных заказов, местонахождением поставщика, и так далее. Достоинства этого метода заключается в его простоте, а недостаток в его сосредоточении только на одном критерии.

Метод категорий предпочтения. В этом методе оценка поставщика, зависит от информации, полученной из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Метод АВС.

Для анализа поставщиков, с которыми предприятие уже сотрудничает, можно также использовать АВС-анализ, который широко распространен в логистике. В основе использования этого метода при анализе поставщиков лежит допущение, что не все поставщики характеризуются одинаковым влиянием на эффективность, из-за чего целесообразно более интенсивно заниматься поставщиками, которые имеют большой оборот.

Классификация поставщиков по методу АВС осуществляется по такой схеме:

• Подбирается информация о годовом обороте каждого поставщика.

• Размеры оборотов записываются по убывающей последовательности.

• Рассчитывается доля оборота каждого поставщика в процентах от общего оборота.

• Находятся аккумулированные значения оборота поставщиков в процентах.

Как правило, различают три группы поставщиков. А-поставщики – те, с которыми предприятие осуществляет приблизительно 75% оборота, такой оборот дает приблизительно 5% поставщиков. В-поставщики (20%) дают, как правило, 20% оборота. Для С-поставщиков (75%) оборот составляет приблизительно 5%.

Пример.

Допустим предприятие работало с десятью поставщиками, данные о годовом обороте с которыми приведены в табл. 1.

Таблица 1.АВС-анализ данных о поставщиках

Поставщики	Оборот, тыс. грн.	Доля в общем обороте, %	Оборот кумулятивный, %	Группа
1	2045	40.8	40.8	А
2	1623	32.5	73.3
3	456	9.1	82.4	В
4	386	7.7	90.1
5	243	4.9	95.0
6	92	1.8	96.8	С
7	74	1.5	98.3
8	48	1.0	99.3
9	25	0.5	99.8
10	8	0.2	100.0
Сумма	5000	100.0	–	–

Проведенный АВС-анализ поставщиков показывает, что наибольший взнос в формирование общего объема (73,3%) делали всего 2 поставщика, которые и вошли в группу А. В группу В вошло три поставщика, на которых приходится 21,7% общего оборота. Остальные 5% оборота обеспечивали оставшиеся пять поставщиков – группа С.

На основе этого анализа можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для данного предприятия. Так, если расходы на мероприятия в сфере закупок необходимо сократить, то целесообразно уделить внимание, прежде всего А-поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними может повлиять на общий оборот предприятия.