72. Методы формирования рекламного бюджета

Формирование рекламного бюджета должно происходить в корреляции с выбранными стратегиями продвижения и оптимизации комплекса маркетинговых коммуникаций. Также существуют рациональные пределы вложения средств в рекламу, после чего наступает эффект «пресыщения рекламой» и эффективность дополнительных вложений начинает критически снижаться.

Среди способов формирования рекламного бюджета можно выделить следующие:

1) рекламный бюджет как процент от продаж либо прошлого года, либо будущего запланированного периода.

2) рекламный бюджет как процент от прибыли;

3) метод конкурентного паритета, на основе анализа типовых средних затрат прямых конкурентов;

4) долевой метод. Это метод, который предполагает определение необходимых затрат на продвижение на основе постановки цели по завоеванию определенной доли рынка. При этом затраты на рекламу должны быть рассчитаны с определенным повышательным коэффициентом от общих отраслевых затрат. Так, если фирма стремится достичь 10% рынка, то бюджет составит около 15% от отраслевых затрат на рекламу;

5) метод а11-уои-can afford — «все, что можно себе позволить». В основном этим методом вынуждены пользоваться представители малого бизнеса, в связи с ограниченностью ресурсов;

6) целевой метод — постановка цели, разработка комплекса коммуникационных мероприятий, составление медиаплана, расчет необходимого бюджета. Если средств недостаточно для достижения целей, то необходима корректировка целей;

7) эмпирический метод, основанный на пробном маркетинге путем тестирования различных коммуникаций, определения их эффективности на пилотных рынках и использования гибкого (плавающего) бюджетирования.

Хендерсон полагает, что многое зависит от конкурентного баланса в данной от­расли. Если конкуренты почти ничем не отличаются друг от друга и получают прибыль от одних и тех же операций, то их конкурентный баланс нестабилен. Постоянный конфликт характерен для таких отраслей, как металлургия и ново­стная периодика, где удержание дифференцированного положения дается с тру­дом. Баланс будет нарушен, если фирма предпримет снижение цен с целью осво­бождения от избытка товара; в этом секторе нередки ценовые войны.

Также конкурентный баланс нестабилен, если некий единственный фактор кон­куренции является решающим. Подобная ситуация характерна для отраслей, где возможности дифференцирования затрат обеспечиваются экономией от масшта­бов, передовыми технологиями или богатым опытом. Любая компания, достигаю­щая разительного сокращения издержек, может снизить цены и отвоевать долю рынка у других игроков, которым защита их долей обойдется недешево. В данном секторе ценовые войны также нередки.

Если решающую роль может сыграть любой из множества факторов конку­ренции, каждый конкурент, имеющий какое-либо преимущество перед остальны­ми, может быть по-своему привлекательным для потребителей. Чем больше фак­торов способно обеспечивать преимущество (сервис, качество и т. д.), тем больше конкурентов могут сосуществовать в сегменте, который определяется предпочте­нием к предлагаемому ими фактору. И наоборот: чем меньше критически важных конкурентных переменных, тем меньше конкурентов. Если только один фактор имеет решающее значение, то вероятно сосуществование не более двух-трех кон­курентов. Соотношение 2:1 долей рынка двух конкурентов можно считать балан­сом, при котором ни одному из них не имеет смысла увеличивать или уменьшать свою долю рынка. На этом уровне стоимость дополнительных мер по продвиже­нию или распространению товара будет превышать доходы от имеющейся доли рынка.

Каждый конкурент придерживается определенной философии бизнеса и чет­ких убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компа­ний-соперников подпадает под одну из четырех категорий.

1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на предпри­нимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояль­ность потребителей, либо разрабатывают свою «золотую жилу», либо не замечают изменений в тактике конкурентов, либо не располагают доста­точными средствами для адекватного ответа. Руководству фирмы необхо­димо докопаться до истинных причин медлительности соперника.

2.     Разборчивый конкурент реагирует только на определенные аспекты конкурент­ной борьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных рас­ходов). Знание реакций основного конкурен та позволяет соперникам находить оптимальную стратегию наступления.

3.     «Конкурент-тигр» на любые происки соперников всегда реагирует стреми­тельно.

4.     Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или иных факторов. Многие небольшие компании абсолютно алогич­ны, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и проявляют сдержанность, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала прин­ципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние кон­курентов на свои собственные планы.

 

Конкурентная разведывательная система

Каждой компании необходима система наблюдения за конкурентами и отслежива ния тенденций развития отрасли и рынка. Такая система не обязательно должн; быть компьютеризирована, хотя Интернет и компьютерные базы данных сущест венно повышают ее эффективность. Опираясь на информационную систему, руко­водство фирмы получает возможность принятия взвешенных решений относитель но стратегии конкурентной борьбы.

 

Создание конкурентной разведывательной системы

Создание конкурентной разведывательной системы (или системы маркетингового наблюдения) включает четыре основных этапа: определение характера системы, сбор данных, их анализ и оценку, рассылку информации и ответов на запросы.

1.     Разработка и отладка системы. Первый шаг состоит в определении жиз­ненно важных видов информации о конкурентах, установлении источни­ков исходных данных, назначении руководителя разведывательной систе­мы и соответствующих служб. В сравнительно небольших компаниях, которые не могут позволить себе создание службы информации, наблюде­ние за теми или иными конкурентами осуществляют специально назначен­ные администраторы. Менеджер, отслеживающий действия определенно­го конкурента, становится ведущим экспертом фирмы по данному направлению, и любой другой сотрудник, которого интересует информа­ция о компании-сопернике, будет обращаться к этому специалисту.

2.     Сбор данных. Как правило, сбор данных осуществляется на постоянной ос­нове с использованием таких источников, как торговый персонал, участни­ки маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рын­ка, торговые ассоциации. Данные могут поступать от лиц, сотрудничающих с конкурентами, организуется наблюдение за действиями соперников, ана­лизируются разного рода печатные материалы. Помимо этого, возможно изучение обширных баз данных (как по отечественным, так и по зарубеж­ным компаниям), которые существуют в глобальной сети или записаны на компакт-диски. С возникновением Интернета у сотрудников информа­ционных служб появились новые источники информации. Можно обра­щаться не только к сайтам компаний, но и к сайтам торговых ассоциаций. Например, когда инспектор отдела специальной упаковки компании Stone Container's обратился к сайту одной торговой ассоциации, он обнаружил, что конкурент получил премию за серию новых, устойчивых к действию ультрафиолета покрытий. Здесь же были приведены данные о составе и производительности новой технологической линии, которые инженеры Stone взяли за основу для своей параллельной разработки.

3.     Оценка и анализ данных. На этом этапе менеджеры проверяют достоверность и надежность собранных данных, затем интерпретируют их и систематизируют.

4.     Распространение информации и ответы на запросы. Ключевая информа­ция рассылается соответствующим уполномоченным лицам компании в виде специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов или в ответ на запросы менеджеров, когда им требуется помощь в оценке неожи­данного шага конкурентов, информация о слабых и сильных их сторонах или когда необходимо обсудить возможную реакцию конкурента на опре­деленные шаги компании.

Выбор направления атаки

Хорошо организованная разведывательная система облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Дальновидные менеджеры начинают с изуче­ния того, как клиенты оценивают фирму и компании конкурентов.

Анализ потребительских ценностей. Для выявления сильных и слабых сто­рон компании в сравнении с ее конкурентами применяется анализ потребитель­ских ценностей. Путем опроса покупателей, во-первых, определяются ценные для

них характеристики продукта и ожидания относительно его эксплуатационны качеств. Затем потребителей просят оценить важность различных характеристи товара и описать впечатления от его эксплуатационных качеств и от продукции конкурирующих компаний.

Следующий шаг состоит в том, чтобы выяснить, как потребители из каждого целе­вого сегмента оценивают деятельность фирмы в сравнении с одним конкретным кон­курентом — по отдельным характеристикам продукта и показателям деятельности. Если предложение вашей фирмы превосходит предложение соперника по всем зна­чимым характеристикам, вы имеете все основания повысить цену товара (что приве­дет к росту прибыли). Оставив цену неизменной, вы сможете расширить долю рынка. Естественно, компания должна периодически возобновлять исследования восприя тия покупателями ценности продукта и положения конкурентов, которые зависят от происходящих в сфере экономики и технологий изменений.

Классификация конкурентов. После проведения анализа потребительских ценностей руководство фирмы, возможно, примет решение о подготовке атаки на кого-то из конкурентов. Рассмотрим следующие классы конкурентов.

•        Сильные и слабые. Большинство компаний нацеливает основные удары на слабых конкурентов, поскольку такого рода атака не требует значительных ресурсов. Но это отнюдь не способствует развитию потенциала компании. Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками, тем более что и они — не без слабостей.

•        Схожие и разные. Большинство компаний соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так,Chevrolet конкуриру­ет с Ford, а не с Jaguar. В то же время компании не следует стремиться к уст­ранению ближайших конкурентов. Поглотив более слабого соперника, ком­пания освободит место на рынке для сильного.