Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента. Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Однако, как отмечают Дж.Траут и Э.Райс: "Велико искушение захватить слабого — работает теория «легкой добычи». Противоположное, однако, ближе к истине. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Никогда не нападайте на раненое животное." а также "Если Ford сможет отобрать 10% бизнеса у General Motors, его собственная доля рынка вырастет на 25%. Если Ford отберет 10% бизнеса у American Motors, изменение объема его собственных продаж и измерить-то будет трудно" [2].

Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т.д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.

77. Рыночная концепция конкуренции

Компания может идентифицировать основных соперников, используя не только отраслевой, но и рыночный подход. В этом случае конкурентами считаются ком­пании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Например, потребитель, при­обретающий компьютерную программу для обработки текстов, желает получить возможность создавать тексты. Эту потребность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой. Рыночная концеп­ция конкуренции позволяет выявить более широкий круг потенциальных и ре­альных товаров-конкурентов и компаний-соперников.

Дж. Рейпорт и Б. Яворски предлагают идентифицировать прямых и непрямых конкурентов компании, «повторяя» шаги потребителя в процессе приобретения и использования продукта. Рисунок 8.3 иллюстрирует построенную ими карту конкурентов компании Eastman Kodakна рынке фототоваров. Центром карты яв­ляется такой вид деятельности потребителя, как покупка фотоаппарата и фото­пленки. Первый внешний круг показывает компании, серьезно соперничающие с Kodak на каждом этапе деятельности потребителя: Olympus — при покупке фото­аппарата, Fuji — при покупке пленки и т. д. Во втором внешнем круге перечисле­ны непрямые конкуренты Kodak, — такие как HP,cameraworks.com — способные со временем перейти к прямой конкуренции. Такой анализ наглядно показывает имеющиеся у компании возможности и потенциальные сложности.

 

Анализ деятельности конкурентов

После того как компания выявила основных конкурентов, она должна опреде­лить их характеристики (стратегии, цели, сильные и слабые стороны и модели ответных действий).

Стратегии

Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называ­ется стратегической группой. Предположим, компания планирует начать производ­ство электробытовой техники. Какие фирмы представлены в ее стратегической группе? Компания составляет таблицу, учитывающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции (рис. 8.4), и выясняет, что в отрасли существует четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конку­рента {Maytag), группа Б — из трех основных конкурентов{General Electric, Whirlpool, Sears), группа В включает в себя четыре компании, а группа Г — две. Иден­тификация стратегических групп позволяет компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров при входе в каждую группу различна. Во-вто­рых, если компания «вступает» в некую группу, члены последней становятся ее ос­новными конкурентами. Следует помнить, что ситуация, сложившаяся на момент анализа, может измениться, поэтому мониторинг стратегий конкурентов должен проводиться на постоянной основе.

Цели

Определив своих основных конкурентов и их стратегии, руководство компании должно задать себе вопросы: Что ищет каждый из соперников на рынке? Что ими движет? Естественно предположить, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают разное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают, прежде всего, акционеры. Не удовлетворившись достигнутыми финансовыми показате­лями, собственники компании потеряют доверие к ее руководству. Менеджмент японских компаний, напротив, приемлет относительно низкие показатели при­быльности, поскольку их стратегия состоит в расширении доли рынка.

С другой стороны, каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей: под держание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение де нежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Имея информацию о приоритетах конкурентов, компания может прогнозировать их реак цию на события, происходящие на рынке. Цели конкурентов формируются под воз действием раатичных факторов (размеров компании, ее истории, стиля руководства, финансовой ситуации). Если ваш конкурент — подразделение какой-либо icpyniroi компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении дан ной структуры. Наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторин планов расширения компании-конкурента.

 

Сильные и слабые стороны

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных ге­лей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех со­перников. ком­пания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:⁴

1.    Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и об­ладает различными стратегическими возможностями.

2.    Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, со­храняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

3.    Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами пе­ред конкурентами и хорошими рыночными перспективами.

4. Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, од­нако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей ком­пании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улуч­шения своего положения.

5.     Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлет­ворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.

6.     Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможно­сти улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочте­ния потребителей (доли «сердца») (табл. 8.1). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.

Модели ответных действий

Компании неодинаково реагируют на атаки конкурентов: одни не торопятся от­вечать; другие замечают лишь некоторые шаги соперников (такие, как снижение цен); третьи быстро и агрессивно реагируют на любые происки соперников. Брюс