Московский государственный университет экономики, статистики и информатики

Учебное пособие

Стратегический бренд-менеджмент

Зотов В.В.

Москва, 2008

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3

Часть 1. Бренд-менеджмент как организационная структура 4

Тема 1. Практический бренд-менеджмент 4

Часть 2. Предписывающие модели бренд-менеджмента 7

Тема 2. Модель стратегического бренд-менеджмента Кевина Келлера 7

Тема 3. Модель бренд-лидерства Аакера и Йохимштайлера 10

Тема 4. Модель создания интегрированного бренда Лесли де Чернатони 16

Часть 3. Сравнительный анализ моделей бренд-менеджмента 21

Тема 5. Системный подход в управлении брендом 21

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 24

Введение

Учебная дисциплина «Стратегический бренд-менеджмент» призвана познакомить слушателей с существующими моделями управления брендами.

При этом следует разделять управления брендами на практике – то, как этот процесс происходит в компаниях, внедривших у себя систему бренд-менеджмента, и управление брендами с точки зрения «правильного», предписывающего подхода. Об этом речь пойдёт в первой и второй частях пособия.

Причём представлений о том, как управлять брендами «правильно» существует великое множество. Здесь мы рассматриваем наиболее классические взгляды академических исследований (в отличие от предписывающих моделей различного рода исследовательских, консалтинговых и рекламных агентств, прямо преследующих коммерческую выгоду от внедрения/продажи своих «волшебных» методик построения сильных брендов).

В третьей части пособия мы обобщим существующие предписывающие модели бренд-менеджмента – это даст нам возможность показать взаимосвязь настоящей дисциплины и дисциплины «Бренд-решения».

Часть 1. Бренд-менеджмент как организационная структура Тема 1. Практический бренд-менеджмент

В мае 1931 г. Нейл Мак-Элрой, который со временем стал успешным президентом компании Procter&Gamble (P&G), а после министром обороны США, был младшим менеджером по маркетингу, ответственным за рекламу мыла Camay. В то время бренд Ivory с 1879 г. царил в P&G, а другими брендами компания занималась случайным образом. Мак-Элрой видел разбросанность и несогласованность маркетинговых мероприятий по Camay, не имевших четко определенного бюджета и конкретной цели. Из-за этого бренд Camay «растекался» и слабел. Недовольный положением дел, Мак-Элрой написал докладную записку, ставшую классической, где предложил новую систему управления, ориентированную исключительно на бренд.

В записке Мак-Элроя (см. Пример) содержалось детально разработанное решение проблемы: брендом должна заниматься команда, отвечающая за выработку маркетингового плана бренда и координацию этого плана с продажами и производством. Докладная записка, основанная на идеях и анализе деятельности целого ряда людей в P&G и за пределами компании, оказала громадное воздействие на работу фирм всего мира.

Система, предложенная Мак-Элроем, была призвана решать проблемы путем анализа продаж и прибылей по каждому рынку с целью найти проблемные рынки. Бренд-менеджер проводил исследования, чтобы понять причины затруднений, разрабатывал ответные программы для их преодоления, а затем использовал систему планирования, чтобы гарантировать их своевременную реализацию. В качестве ответных мер использовалась не только реклама, но и другие инструменты маркетинга, например: ценовая политика, промо-мероприятия, выставки в магазинах, стимулирование продавцов, изменения упаковки товара или усовершенствование продукта.

Классическая система бренд-менеджмента работала в P&G и в любой другой фирме отчасти потому, что обычно в ней были задействованы выдающиеся плановики, исполнители и руководители-мастера мотивации. В управлении сложной системой нередко были задействованы опытно-конструкторские работы (ОКР), производство и логистика в дополнение к рекламе, промоушну и динамике каналов сбыта. Этот процесс требовал от участников навыков руководства и внутренней установки на обязательное выполнение работы. Успешные бренд-менеджеры также должны были иметь исключительные навыки координации работ и мотивации сотрудников, так как обычно бренд-менеджер не был непосредственным начальником специалистов (как в компании, так и вне ее), участвующих в реализации программ брендинга.

В докладной записке не оговаривалось особо, что каждый бренд должен энергично конкурировать с другими брендами той же фирмы (как за долю рынка, так и за ресурсы внутри компании). Но эта предпосылка играла важную роль в представлениях Мак-Элроя о бренд-менеджменте. В основе воззрений Мак-Элроя, с современной точки зрения, лежали идеи компании General Motors, которая имела бренды (Chevrolet, Buick и Oldsmobile), конкурировавшие друг с другом. Перед бренд-менеджером стояла цель добиться победы своего бренда, пусть даже за счет других брендов той же фирмы.

Классическая система бренд-менеджмента обычно ограничивалась актуальным рынком в отдельной стране. Если же бренд был многонациональным, то система бренд-менеджмента воспроизводилась в каждой стране, где во главе команды стоял региональный менеджер.

Наконец, в первоначальной модели P&G бренд-менеджер действовал в основном тактически и реактивно, наблюдая за деятельностью конкурента и за ситуацией с каналами сбыта, а также за продажами и тенденциями в процессе притока прибыли. Как только обнаруживались проблемы, возникала необходимость максимально быстро «заштопать прореху» с помощью ответных программ, причем этот процесс главным образом ориентировался на показатели продаж и прибылей. Разработка и реализация стратегии нередко возлагалась на агентство или же просто игнорировалась.

 

ПРИМЕР.

Выдержка из докладной записки Мак-Элроя «бренд-менеджмент» для P&G, 1931 год

Эта записка была составлена в мае 1931 г. отчасти в поддержку предложения о найме двух новых сотрудников. В ней описывается занимающаяся брендом команда, состоящая из бренд-менеджера (brand man), помощника бренд-менеджера (assistant brand man) и нескольких сотрудников, отвечающих за реализацию программ на местах (field check-up). Приведенный отрывок описывает обязанности и сферы ответственности «бренд-мена» (иногда в скобках добавлены разъяснения).

 

Brand Man

   1. Внимательно изучает поставки своих брендов и следит за работой ответственных за эту деятельность подразделений компании.

   2. При мощном или прогрессирующем развитии бренда тщательно исследует комбинации тех способов, которые кажутся наиболее эффективными, и пытается использовать их в аналогичных сферах.

   3. При слабом развитии бренда:

   а) изучает проведенные рекламные и промо-кампании бренда; лично изучает регион, получая сведения из первых рук (как от дилеров, так и от потребителей), для того чтобы обнаружить возникающие проблемы;

   б) обнаружив слабое место, разрабатывает план, применимый в данных местных условиях. Необходимо, разумеется, не просто выработать план, но и удостовериться, что предполагаемые инвестиции действительно будут результативными;

   в) представляет этот план в деталях начальнику подразделения, в ведении которого находится слабый регион, получает у него одобрение и поддержку мер по исправлению недостатков;

   г) готовит инструкции для продавцов и все другие материалы, необходимые для осуществления плана. Передает его на места. На начальных этапах реализации взаимодействует с торговыми служащими. Контролирует их до самого конца, чтобы не допустить недостатков в претворении плана на этапе продаж;

   д) ведет все необходимые записи и проводит любые необходимые полевые исследования, чтобы определить, принес ли план ожидаемые результаты;

   4. Полностью отвечает не только за размещение отдельных рекламных модулей в различных изданиях, но и за общий план по печатной рекламе для этого бренда.

   5. Полностью отвечает за все иные расходы на рекламу своего бренда (выставки в магазинах, промо-мероприятия и т. п.).

   6. Экспериментирует с упаковкой, давая рекомендации по ее изменению.

   7. Встречается с каждым региональным менеджером несколько раз в год, чтобы обсудить с ним все возможные недостатки в планах продвижения бренда на этой территории.

 

Таким образом, бренд-менеджмент на практике зародился как особая организационная форма, выражающаяся в создании института бренд-менеджеров, основная работа которых заключалась в работе с рекламными агентствами, но вместе с тем предполагала большую координацию между различными подразделениями компании. При этом бренд-менеджеры не имели полномочий по управлению действиями сотрудников других подразделений и могли лишь в рекомендательной форме указывать другим на более эффективные способы маркетинга подотчётных им брендов. Такой подход на практике работает и поныне. Однако в литературе можно встретить огромное множество примеров пошаговых инструкций по поводу того, как создавать сильные бренды, при, как правило, не показано, какое конкретно подразделение должно отвечать за его реализацию. К рассмотрению таких предписывающих моделей мы перейдём далее.