На рис. Представлена базовая схема стратегического управления.
Рис. Основные этапы стратегического процесса
Стратегия компании – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.
Стратегия – это способ или средство достижения целей. Стратегия отвечает на вопрос как достичь запланированных результатов (позиции, положения) в ключевых областях деятельности компании.
Для крупных диверсифицированных компаний характерна разработка стратегии как минимум на трех уровнях: корпоративном (корпоративная стратегия), уровне бизнес-единицы (деловая или бизнес-стратегия для алюминиевого бизнеса, рынка пива) и функциональном (функциональная стратегия).
Уровень корпоративной стратегии предполагает единые стандарты управленческого учета и финансового контроля для бизнес-единиц (представляющих чаще всего разные отрасли) в составе корпорации, возможность перераспределения аккумулируемых инвестиционных ресурсов для направления их в наиболее перспективные проекты и направления. Деловая стратегия делает акцент на формировании конкурентных преимуществ бизнес-единицы или моноотраслевой компании на профильном для нее рынке.
Функциональная стратегия представляет собой план действий конкретного функционального подразделения, поддерживающий достижение целей, которые сформулированы в бизнес-стратегии.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка (стратегической зоны хозяйствования – СЗХ). СБЕ работает преимущественно на внешний рынок, а не обслуживает другие подразделения компании; у нее свои потребители и конкуренты;
возможности (бюджет СБЕ) для формирования и реализации собственной конкурентной стратегии на профильном рынке.
Внешняя среда. Внешняя среда по признаку непосредственного/косвенного влияния на бизнес условно может быть разделена на макро- и микроокружение. К макроокружению относятся факторы государственного политического и макроэкономического регулирования, налогообложения, технологической и социокультурной сфер деятельности. К микроокружению относятся реальные и потенциально возможные партнеры и контрагенты компании: отраслевые фирмы, поставщики, потребители, их ассоциации, профсоюзы и др.
Стратегический план – это документ, отражающий миссию и корпоративные цели фирмы, направления ее развития, а также стратегию. Примерная структура стратегического плана такова:
1. Резюме (миссия, корпоративные цели, положение фирмы на рынке, оценка рыночной ситуации и т. д.).
2. Ситуационный анализ – описание стратегических факторов внешней среды, движущих сил конкуренции.
3. Управленческий потенциал – описание ключевых факторов внутренней среды, компетенций фирмы, конкурентных преимуществ.
4. Стратегия как способ достижения стратегических целей.
5. Целевые программы – описание не входящих в тактические планы мероприятий, связанных с реализацией стратегии.
6. Финансы и финансовые ограничения.
Внешняя диагностика: анализ привлекательности рынка, анализ конкурентов, ситуация на рынке, анализ бизнес-среды.
Матричные методы: матрица «рост рынка/относительная доля рынка» – BCG, матрица «привлекательность рынка – конкурентоустойчивость» (GEMcKinsey), матрица SWOT, матрица SPACE.
Матрица BCG. Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду (рис.).
Рис. Матрица BCG
Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта и соответственно четыре типа продуктов.
Матрица BCG позволяет визуализировать структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (какие продукты являются донорами, а какие реципиентами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.
Матрица привлекательность рынка – конкурентоустойчивость (GE-McKinsey). В отличие от предшествующей матрицы (на основе видов продукции) предполагает комплексную оценку сферы деятельности компании. Для оценки привлекательности рынка экспертным путем генерируется набор параметров (около 10) и определяется их значимость (путем взвешивания). Оценка конкурентоустойчивости также предполагает использование набора параметров внутренней среды и их значимости (табл.).
Таблица - Параметры оценки привлекательности рынка – конкурентоустойчивости
На основе полученной информации формируется 9-польная матрица, характеризующая три области стратегических позиций (рис.).
Рис. Матрица GE-McKinsey
Матрица SWOT. Разрабатывается для отдельных компаний по направлениям деятельности и представляет собой четыре квадранта, каждый из которых имеет свое значение (рис.).
Рис. 3.1.4. Матрица SWOT
1-й квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли для этого ресурсов.
2-й квадрант показывает, как приспособиться к потенциальным угрозам внешней среды, используя свои сильные стороны.
3-й квадрант показывает, можно ли используя возможности внешней среды, подтянуть свои слабые места.
4-й квадрант показывает, что слабые стороны деятельности фирмы могут быть усугублены воздействием угроз внешней среды и дает возможность сформулировать стратегические проблемы фирмы.
Использование матрицы SWOT позволяет провести детальный анализ возможностей и угроз, исходящих из внешней среды бизнеса; определить ключевые факторы успеха (виды деятельности, в которых компания обладает наилучшими возможностями и может достичь наилучших результатов); оценить сильные и слабые стороны профессиональной подготовки персонала, который должен действовать в наиболее перспективных направлениях стратегического развития; проанализировать готовность компании к успешному противостоянию внешним угрозам.
Тактический план фирмы основывается на продуктовой концепции, структуре внутрифирменного потенциала, концепции системы управления (включая структуру управления – функциональная, дивизиональная и т. д.), что является предметом стратегического планирования.
В рамках тактического планирования определяется программа производства продуктов и услуг в разрезе ассортимента и объемов, которые фирма должна производить в данный период времени в условиях имеющегося потенциала (ресурсов фирмы) и деятельности различных функциональных подразделений. Тактическое планирование осуществляется на уровне фирмы в целом, одновременно разрабатываются тактические планы на уровне отдельных организационных единиц и функциональных подсистем. При функциональной организации управления фирмой – это план маркетинга (сбыта), план производства, план материально-технического снабжения, план по персоналу и т. д.
В фирмах с продуктовой или региональной организационными структурами к уровню тактического планирования будут также относиться годовые планы деятельности дирекций (по стратегии и развитию, по связям с общественностью, контролю, по специальным проектам и др.), а также планы действий по продуктовым и региональным отделениям (дивизионам).
Оперативное планирование. Оперативное (оперативно-производственное) планирование предполагает детализацию производственных программ в виде согласованных планов для цехов, производственных участков и рабочих мест на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена).
Многообразие производственных условий определяет вариантность алгоритмических решений систем оперативного планирования. Влияние на них оказывают многие факторы, например серийность производства и его предметная или технологическая специализация, характер подачи деталей из цеха: работа производства на сборку, на склад или передача в следующий цех, передача по инициативе потребителя или производителя – «толкающая» или «тянущая» система и др. («Тянущая система», минимизирующая буферные запасы, известна как система «точно вовремя»). Поэтому случаи, когда система производственного планирования «переносится» с предприятия на предприятие, практически отсутствуют. Типичной является ситуация, когда в рамках одного предприятия в разных цехах применяются разные алгоритмы планирования. Даже критерии качества оперативных плановых заданий могут различаться у разных предприятий и цехов одного предприятия.
Рис. Система тактического планирования в фирме с функциональной организационной структурой
Объектом планирования и планово-учетными единицами являются заказы, комплекты, изделия, сборочные единицы, детали, деталеоперации. Выбираются планово-учетный период (неделя, месяц, квартал) – для отчетности цеха о выполнении плана и плановый период – промежуток времени, на который строится оперативно-календарный план.
В цехе формируется план по запуску в производство и по выпуску изделий. Задается интервал запуска в производство – не раньше, чем полуфабрикаты поступят из предыдущего цеха, и не позже, чем требуется для выпуска заказа в срок. План запуска в производство согласуется с планом подготовки производства. По плану цеха строятся задания для производственных участков, групп оборудования и рабочих мест.
Диспетчирование (контроль за ходом производства, выпуском продукции, расходом ресурсов и организация выполнения оперативных планов) ведется на внутрицеховом уровне планово-диспетчерским бюро и планово-управленческим персоналом участков (мастер, диспетчер, распределитель работ).
В качестве инструмента диспетчирования при стабильной номенклатуре используется график загрузки оборудования (в котором указываются номер партии деталей и число деталей, которые будут обработаны за смену на рабочем месте и на участке в целом). В условиях меняющейся номенклатуры используются сменно-суточные задания для рабочих мест и участков.
Вопросы:
1. Каковы основные составляющие системы внутрифирменного планирования?
2. Назовите уровни внутрифирменного планирования и их ключевые характеристики.
3. В чем состоят особенности основных задач внутрифирменного планирования?
4. Как соотносятся задачи тактического и стратегического планирования?