- •Методы стратегического анализа Оглавление
- •Тема 1. Стратегический анализ и его роль в информационной системе организации.
- •1. Эволюция стратегии и методов управления
- •1.1. Эволюция стратегии и методов управления
- •1.2. Анализ как основа формулирования проблемы
- •1.3. Классификации видов анализа
- •1.4. Важнейшие задачи стратегического анализа
- •1.5. Алгоритм процесса стратегического планирования
- •Тема 2. Направления и объекты стратегического анализа
- •1. Значение и место окружающей среды компании в стратегическом анализе.
- •2. Значение и место рыночных объектов в стратегическом анализе.
- •2.1. Значение и место окружающей среды компании в стратегическом анализе.
- •2.2. Значение и место рыночных объектов в стратегическом анализе.
- •Тема 3. Стратегический анализ внутренней среды компании.
- •1. Анализ ценностной цепочки в компании.
- •3. Анализ разрывов в стратегических целях компании (gap).
- •3.1. Анализ ценностной цепочки в компании.
- •3.2. Функционально-стоимостной (авс Activity Based Costing) анализ в компании.
- •3.3. Анализ разрывов в стратегических целях компании (gap).
- •Тема 4. Матричные методы стратегического анализа портфеля продуктов/бизнесов
- •1. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Бостон Консалтинг Групп (bkg).
- •2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (ge/ mckinsey).
- •3. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели и. Ансоффа.
- •4.1. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Бостон Консалтинг Групп (bkg).
- •4.2. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели Дженерал Электрик – МакКинси (ge/ mckinsey).
- •4.3. Стратегический анализ портфеля продуктов/бизнесов компании с применением матричной модели и. Ансоффа.
- •Тема 5. Стратегический анализ конкуренции в отрасли.
- •1. Стратегический анализ конкуренции по модели пяти конкурентных сил м. Портера.
- •2. Характеристика конкурентных сил модели м. Портера.
- •5.1. Стратегический анализ конкуренции по модели пяти конкурентных сил м. Портера.
- •5.2. Характеристика конкурентных сил модели м. Портера.
- •Тема 6. Стратегический анализ конкурентоспособности фирмы.
- •1. Сравнительный анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ - бенчмаркинг.
- •2. Характеристика ключевых факторов успеха (кфу).
- •3. Этапы проведения бенчмаркинга.
- •6.1. Сравнительный анализ конкурентоспособности и конкурентных преимуществ - бенчмаркинг.
- •6.2. Характеристика ключевых факторов успеха (кфу).
- •Факторы, связанные с технологией
- •Факторы, связанные с производством
- •6.3. Этапы проведения бенчмаркинга.
- •Тема 7. Стратегический анализ жизненного цикла и привлекательности отрасли (матрица adl).
- •1. Стратегический анализ жизненного цикла отрасли.
- •2. Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур д.Литл.
- •7.1. Стратегический анализ жизненного цикла отрасли.
- •7.2. Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур д.Литл.
- •5 Конкурентных позиций бизнеса:
- •Тема 8. Применение методов стратегического анализа при формировании в компании системы сбалансированных показателей (bsc).
- •1. Swot – анализ компании, как обобщающий метод стратегического анализа («Где мы находимся сейчас?»).
- •2. Идея сбалансированного управления компанией и система Balanced Scorecard.
- •8.1. Swot – анализ компании, как обобщающий метод стратегического анализа («Где мы находимся сейчас?»).
- •8.2. Идея сбалансированного управления компанией и система Balanced Scorecard.
6.3. Этапы проведения бенчмаркинга.
Первый шаг: выявление ключевых факторов успеха (КФУ).
Нужно понять, что в товаре или услугах вашей компании является самым важным для потребителя.
Второй шаг: определение бизнес-процесса, который в наибольшей степени влияет на КФУ.
Если, качество и цены у вас на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно направить усилия на улучшение гарантийного обслуживания.
Третий шаг: поиск компании-эталона,
в которой данный процесс построен наилучшим образом.
Четвертый шаг: сбор информации.
Главное - выяснить в деталях, как организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше по заранее определенным опорным показателям.
Пятый шаг: анализ информации.
Обработка и анализ полученной информации. Сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей фирмой и компанией-эталоном.
Тема 7. Стратегический анализ жизненного цикла и привлекательности отрасли (матрица adl).
Вопросы:
1. Стратегический анализ жизненного цикла отрасли.
2. Стратегический анализ привлекательности отрасли с применением матричной модели Артур д.Литл.
7.1. Стратегический анализ жизненного цикла отрасли.
Аббревиатура модели ADL/LC:
ADL - консалтинговая организация Arthur D. Little
LC – Life - Cycle (жизненный цикл).
Исходное предназначение модели ADL/LC:
обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования
дать инструмент анализа портфельных стратегий для определения диверсификации деятельности многоотраслевой организации, для использования:
на корпоративном уровне,
на уровне отдельных хозяйственных звеньев
Концепция жизненного цикла отрасли.
Отрасль в своем развитии проходит последовательно четыре стадии:
зарождение,
рост (или развитие),
зрелость,
старение.
ОСНОВНОЕ ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ МОДЕЛИ ADL/LC – отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
РОЖДЕНИЕ - Отрасль является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя.
Основные характеристики данной стадии:
изменения в технологии,
энергичный поиск новых потребителей
фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке.
Финансовые аспекты данной стадии:
объем продаж быстро растет
прибыли, как правило, нет только инвестиции.
Поток денежной наличности отрицательный - идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.
РОСТ - продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога".
Основные характеристики данной стадии:
покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше
вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом
Финансовые аспекты данной стадии:
объем продаж быстро увеличивается,
появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают,
поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.
ЗРЕЛОСТЬ - происходит полное насыщение рынка - все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно.
Основные характеристики данной стадии:
стабильность известных покупателей,
стабильность технологий,
стабильность распределения долей на рынке,
конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться.
Финансовые аспекты данной стадии:
объем продаж достигает предельно высокого уровня,
наступает замедление роста и затем полная остановка,
прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться,
движение наличности становится или остается позитивным.
СТАРОСТЬ - покупатели постепенно теряют интерес к продукции, новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей
Основные характеристики данной стадии:
падение спроса
уменьшение числа конкурентов
сужение ассортимента товаров
Финансовые аспекты данной стадии:
объем продаж резко падает,
прибыли снижаются,
движение наличности падает медленно
все параметры сходятся к нулю.