4. Чим можна пояснити ускладнення процесу управління на підприємстві?

5. Визначте відмінності між довгостроковим, короткостроковим та стратегічним плануванням.

При довгостроковому плануваннi виходять з "iнерцiйностi" процесiв (явищ), що допомагає передбачити майбутнє шляхом простої екстраполяцii тенденцiй, що склалися внаслiдок змiни основних економiчних параметрiв дiяльностi пiдприємства. Довгострокове планування,що грунтується на простiй екстрополяцii тенденцiй, могло iснувати в практицi внутрiшньофiрмового планування лише в умовах стало прогресуючої економiки. Однак воно виявилось малоефективним в умовах впливу зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, загострення конкурентної боротьби. Крiм того, при побудовi довгострокових планiв виходили з того, що в майбутньому результати дiяльностi пiдприємства обов'язково будуть кращі, або, в крайньому випадку, не гiрше в порiвняннi з минулим. В системi ж стратегiчного планування названi вище умови не є обов'язковими. В першу чергу намагаються дослiджувати перспективи пiдприємства, виявити тенденцii і закономiрностi, а також тi ситуацiї, котрi можуть позитивно або, навпаки, негативно вплинути на результати дiяльностi пiдприємства.

Стратегічне планування методологічно орієнтовано на розробку засобів, що забезпечують стале довгострокове управління, знижують ризик прийняття невдалих стратегічних рішень. Стратегічне планування не ставить перед собою завдання накреслити чудову картину майбутнього, не пов'язаного з реальним життям (загострення конкурентної боротьби, глобалізація господарських зв'язків, диференціація попиту, бурхливий розвиток науки та техніки); його призначення полягає в тому, щоб зробити оперативні, поточні управлінські рішення обгрунтованими в умовах невизначеності і нестабільності зовнішнього середовища.

Таким чином, в цілому відмінності між довгостроковим і стратегічним плануванням можна узагальнити таким чином: довгострокове планування грунтується на простій екстраполяціі тенденцій; у відповідності зі стратегічним підходом виникає задача передбачення змін і завчасне пристосування до них,а стратегічне планування базується на прогнозних оцінках, бо тільки прогноз дозволяє в значній мірі здійснювати таку важливу і необхідну функцію планування, як передбачення, що грунтується на науковому аналізі дійсності і передбачених тенденцій і процесів у майбутньому.

6. Розкрийте сутність, основні відмінності та обмеження бюджетування, довгострокового та стратегічного планування, “регулярного” менеджменту та стратегічного управління.

Етап бюджетування (1920–1940 рр.). Вище керівництво регулярно обговорювало плани розвитку бізнесу великих компаній,служб довгострокового планування не було. У межах формального планування розроблювалися щорічні бюджети для основних виробничо-господарських функцій (маркетингу, виробництва, розвитку,наукових розробок) й окремих підрозділів (відділень). Бюджетуванню властиві короткотерміновість (1 рік) і внутрішня спрямованість.Головна проблема менеджерів при цьому — поточні прибутки та структура витрат. У сучасній економіці бюджетування залишилось основним інструментом розподілу внутрішніх ресурсів підприємства та контролю його поточної діяльності.Бюджетування має такі переваги: забезпечення контролю над грошовими ресурсами й інвестиціями, координація діяльності підрозділів; виявлення відхилень від визначених цілей; економія ресурсів.Основний його недолік — ігнорування зовнішніх умов функціонування підприємства.

Етап довгострокового планування (1950–1960 рр.). Довгострокове планування ґрунтується на розробці прогнозу збуту підприємства на кілька років уперед за допомогою екстраполяції тенденцій розвитку, які були раніше. На основі контрольних цифр,заданих у прогнозі збуту, менеджери розроблювали функціональні плани з постачання, маркетингу, виробництва, а потім зводили їх у загальний фінансовий план підприємства. За такого способу планування головним завданням менеджерів було виявлення фінансових проблем, які гальмують розвиток підприємства. Довгострокове планування майже нічим не відрізнялося від бюджетування; просто розрахунки стосувалися більшого періоду часу, чому сприяли незаповнені ринки, низький рівень конкуренції, значна стабільність та передбачуваність розвитку ринків.

Етап стратегічного планування (1960–1980 рр.). Наприкінці 60-х років ХХ ст. економічна ситуація в багатьох країнах суттєво змінилася: збільшення розмірів підприємств і стабілізація попиту зумовили зростання конкуренції, середовище бізнесу стало мінливим і динамічним, результати діяльності підприємств часто не збігалися з поставленими довгостроковими цілями. Виявилося, що довгострокове планування неефективне в умовах динамічного середовища та жорсткої конкуренції. Зміст стратегічного планування змінився: виникла потреба розроблювати плани розвитку підприємств з огляду на можливі зміни в зовнішньому середовищі, зросла роль стратегічного аналізу, почали застосовуватися альтернативні варіанти дій на перспективу, сценарії, планування портфеля підприємства, маркетингові заходи.

Етап стратегічного менеджменту (з 80-х років ХХ ст.).Стратегічне планування дає змогу приймати управлінські рішення щодо довгострокового розвитку організацій, а стратегічне управління крім визначення довгострокових цілей забезпечує виконання цілого комплексу конкретних дій щодо швидкого реагування підприємства на зміни зовнішнього середовища: перегляд цілей, коригування загального напряму розвитку, реалізацію, оцінювання стратегії та контроль її виконання.