Экзаменационный билет № 33

1. Создание системы мотивации труда на предприятиях туриндустрии

Мотивация – это процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Основные способы мотивации

нормативная мотивация – это побуждение человека к определенному поведению посредством убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

принудительная мотивация – это побуждение, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

стимулирование – это воздействие не на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Дуглас Макгрегор в работе «Человеческая сторона предприятия» дал описание двух подходов к такой оценки.

Первый он назвал теорией «Х», второй- теорией «Y».

Согласно теории «Х», среднего работника характеризуют особенности: испытывает врожденную неприязнь к труду. Для него труд является необходимостью. принуждение- основной способ воздействия. предпочитает четкую регламентацию своего труда, стремится избежать ответственности.

Согласно теории «Y» : физические и умственные усилия являются неотъемлемой частью развития человека. стремление работника к труду естественно. Человек способен самостоятельно направлять и контролировать свою деятельность. стремится к творчеству.

Данные описания определили два подхода к формированию основополагающих принципов мотивации. Первый подход строится на принуждении, второй- на формировании заинтересованности.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде следующих этапов:

• возникновение потребностей.

• Поиск путей устранения потребности.

• Определение направления действий для устранения потребности.

• осуществление действия.

• Получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение , либо усиление мотивации к действию.

• Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

2. В менеджменте существуют теории мотивации, которые можно разбить на две основные группы : содержательные и процессуальные.

В содержательных теориях внимание акцентируется на изучение мотива трудового поведения. В процессуальных – на изучение механизма субъективного восприятия работником стимулов, предлагаемых руководством.

Существует три основных содержательных теории мотивации:

-иерархия потребностей Абрахаама Маслоу;

-двухфакторная теория Фредерика Герцберга;

теория мотивации Дэвида МакКлеланда.

Все эти теории основаны на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определеннм образом.

Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп:

физиологические- необходимые для выживания;

потребности в безопасности и уверенности в будущем;

социальные потребности- потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу;

потребности в уважении, признании;

потребности самовыражения.

Прежде чем потребность следующего уровня станет актуальной, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Д. МакКлелланд выделял три уровня потребнотей:

потребность власти- желание воздействовать на других людей. Тех , у кого отсутствует склонность к авантюризму или тирании, и наивысшей является потребность власти, надо готовить к занятию высших руководящих должностей.

Потребность успеха. Удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать полномочия.

Потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Ф.Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства, вознаграждение, социально-психологический климат. положительное проявление факторов дает лишь отсутствие неудовлетворения работой у людей.

Факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Процессуальные теории мотивации рассматривают как ведут себя люди с учетом восприятия и ожидания.

Существуют основные процессуальные теории мотивации:

теория ожидания Виктора Врума ( надежда человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Ожидание- оценка личностью вероятности данного события),

теория справедливости Дж. Стейси Эдамса ( люди субъективно соизмеряют полученное вознаграждение и затраченные усилия и сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если имеет место несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Мотивация должна быть направлена на снятие напряженности).

теория Портера – Лоулера ( работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.)

Приведённые выше теории мотивации, а также другие, разработанные учёными Запада, стали приемлемыми ориентирами для менеджеров в деле мотивации труда персонала. С их помощью менеджеры получили представление о том, какие проблемы и противоречия могут возникать на пути организации мотивации труда.

Различие теорий мотивации, подходов, применённых при их разработке, показало сложность проблем мотивации в современном производстве, а также разнообразие путей их решения применительно к условиям конкретных организаций.

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

• Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).

• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

• Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.

• Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.

• Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

• Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

• Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность "сохранить лицо".

• Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство.

• Разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.

Стимулирование труда - материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Принципы стимулирования.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой - "лучше меньше, но сразу".

Сочетание материальных и моральных стимулов.

Сочетание стимулов и антистимулов.

Оригинальные системы оплаты труда.

В странах с развитым рынком применяются различные, зачастую оригинальные системы оплаты и стимулирования труда, причём на одном предприятии могут действовать свыше 10 систем одновременно, отражая специфику труда и значение подразделения в достижении тех или иных конечных результатов фирмы:

система Линкольна, основанная на участии персонала в прибылях и убытках корпорации, на выплате персоналу определённой доли прибыли, что стимулирует деятельность по увеличению доходов фирмы;

английская система договоров о производительности, когда рост зарплаты прямо пропорционален росту производительности труда и не имеет ограничений;

система участия в капитале, когда акции предприятия распространяются среди его работников на льготных условиях, и доход на акцию, размер дивидендов определяет личный доход работника;

Помимо заработной платы в целях мотивации на американских фирмах используются материальные компенсации. К компенсациям относятся, прежде всего, комиссионные вознаграждения. Считается, что они больше стимулируют труд, нежели просто заработная плата, поскольку их размер находится в зависимости от того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.

Важным средством мотивации принято считать покупку акций рабочими и служащими организации. Приобретая акции, работники становятся заинтересованными в улучшении деятельности предприятия и в участии в прибылях.

Исследование 360 высокотехнологичных фирм США, «проведённое Национальным центром по акционерной собственности, показало, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, чем фирмы не предусматривающие внедрение соответствующих программ».

Помимо предоставления работникам возможности приобретать акции, американские компании практикуют в целях мотивации дополнительные выплаты наличными деньгами и разделение прибыли. Такая практика имеет место более чем на 75% фирм США.

Такого рода выплаты практикуются и в других странах. Например, в Японии такие выплаты производятся 2 раза в год: перед отпуском и в первой половине декабря.