3.6 Разработка плана обеспечения качества проекта
Один из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается методом моделирования процессов инструментами математической статистики. Для обеспечения контроля качества проекта предлагается использовать следующие инструменты управления качеством:
Диаграмма Исикавы
Причинно-следственная диаграмма рассматривает такие компоненты качества, как “люди”, “оборудование”, “методы”, “контроль”. Применительно к решаемым в данном проекте задачам, для компоненты “люди” необходимо определить факторы, связанные с компетенциями и личностными особенностями нанимаемых специалистов, для компоненты “оборудование” – особенности телефонного канала и Интернет-соединения, связанные с выполнением конкретной операции; для компоненты “метод” – технологии продаж, скрипты звонков и порядок проведения переговоров и презентаций; “контроль” - факторы, связанные с достоверным распознаванием отклонения процесса выполнения операции; для компоненты “среда” - факторы, связанные с воздействием окружающей среды: политической, экономической и технологической на процесс бизнес-процесс продаж.
Рисунок 20 –Диаграмма Исикавы
Контрольные листы (Чек-листы)
Контрольные листки могут применяться как при контроле по качественным, так и при контроле по количественным признакам – при анализе звонков, презентаций и проведении переговоров.
-
Менеджер:
Компания:
Дата:
Стратагемма:
ЛПР:
+
To Do:
-
Рисунок 21 –Чек-лист
Воронка продаж
Модель воронки продаж может быть представлена как один частный случай столбчатой диаграммы, отображающий взаимосвязь объема пула на каждой стадии и коэффициента конверсии. Данная модель позволяет выявить слабые и сильные места на каждом из этапов бизнес-процесса продажи, оценивая потери на каждом из этапов, а также объем обрабатываемой клиентской базы для каждого менеджера. Воронка продаж строится следующим образом:
Рисунок 22 –Воронка продаж
Диаграмма разброса
Использование диаграмм разброса позволяет выявить отклонения между показателями продаж на различных этапах для каждого из менеджеров, что позволит сделать выводы как о компетентности каждого менеджера в отдельности, так и о уровне качества системы продаж в целом
Рисунок 23 –Диаграмма разброса
3.7 Организация системы коммуникаций внутри проекта
Рисунок 24 –Система коммуникаций внутри проекта
Благодаря обозначенной выше структуре, достигается следующий порядок работы отдела продаж:
Все менеджеры делятся на три команды.
Колд-коллинг команда занимается верхней частью воронки продаж, а именно созданием базового списка потенциальных клиентов, составлением из них short-листа, проведением холодных звонков и назначением встреч с лицами, принимающими решения. В составлении первоначального пула клиентов им активно помогает маркетолог.
Пресейл-команда занимается средней частью воронки продаж, а именно проведением первых встреч, презентаций в офисе клиента, вторых встреч и удаленных вебинаров.
Аккаунт-команда занимается нижней частью воронки продаж, а именно подготовкой коммерческого предложения, составлением договора, контролем перевода денег на счет и ликвидацией дебиторской задолженности.
При этом все менеджеры могут взаимодействовать между собой вне зависимости от команды, к которой они принадлежат, маркетолог работает только с первой командой и с руководителем отдела (чтобы не перегружать ненужной информацией другие команды), а руководитель отдела может взаимодействовать со всеми сотрудниками.
Для реализации продукции и услуг, в компании необходимо выстроить бизнес-процесс продажи, чтобы у команды проекта сложилось единое понимание последовательности необходимых действий.
Бизнес-процесс продажи, проводимый в рамках данной работы, показан ниже.
На данном бизнес-процессе присутствует также команда методологии и разработки. Эта команда представлена сотрудниками отдела интеграции, они отвечают за исполнение обязательств компании перед клиентом, связанных с приобретением продукта.
Рисунок 25 – Бизнес-процесс продажи
Ввиду ограниченного числа сотрудников в компании, многие функции в процессе продаж будут пересекаться, а за некоторые будет отвечать одна и та же группа людей. Построим матрицу ответственности, чтобы определить области ответственности членов команды, участвующих в продаже. Введем обозначения в матрицу за выполнение процессов:
О – напрямую ответственный
+ – соисполнитель
- – не имеющий отношения
Таблица 16