63. Организационные структуры: функциональная структура, ее достоинства и недостатки.

Функциональная организационная структура. Она строится и исходит из видов основной деятельности организации. Таковыми видами и соответственно функциональными подразде­лениями обычно являются:

- производство;

- научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки;

- сбыт;

- логистика (закупки);

- административное управление.

Каждое из указанных подразделений имеет свою конкрет­ную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномо­чиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.

Эта оргструктура связана с потоком ресурсов (от закупки сырья до реализации продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа, производства товара или услуги до их реализации).

Такая довольно простая оргструктура может в дальнейшем развиваться, дифференцироваться, создавая на второй или после­дующих ступенях какие-либо из следующих подсистем:

- региональные;

- функциональные;

- связанные с объектом (например, группы изделий). Достоинства функциональной структуры управления:

привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

оперативность в решении нестандартных ситуаций;

быстрый рост профессионализма функциональных руково­дителей.

Функциональные оргструктуры имеют некоторые недос­татки:

• замкнутость функциональных подразделений и выте­кающая из этого склонность к эгоистичному поведению, так как каждое подразделение (закупки, производство и т. д.) преследует собственные цели;

• перегруженность руководства организации, так как про­цесс принятия решений преимущественно носит централизован­ный характер, осуществляется на верхних уровнях управления организацией.;

• весьма ограничены возможности развития персонала ор­ганизации, так как выдвигаемые руководящие кадры в течение долгого времени работали лишь в качестве специалистов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием дру­гих областей и их взаимосвязей;

• имеет место пренебрежение стратегическим планирова­нием, что вызвано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запро­граммировать);

• возможность конфликтов в сфере разделения компетен­ций в случае пересечения задач;

• неоднородность подсистем, что препятствует инновациям. Существование функциональных структур требует:

• тщательного подбора специалистов-руководителей функциональных подразделений;

• выравнивания загрузки подразделений;

• обеспечения координации деятельности функциональ­ных подразделений;

• разработки специальных мотивационных механизмов;

• предоставления сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений;

• обеспечения приоритета специалистов над линейными руководителями;

• учета сложности коммуникаций.