67

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Балтийская государственная академия рыбопромыслового флота

Кафедра маркетинга и логистики

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический маркетинг торговых предприятий»

на тему: «Разработка стратегии повышения качества обслуживания для предприятий сферы услуг (на примере ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова»)»

Выполнила:	студентка группы Мг – 52
	Вежан Д. В.
Научный руководитель:	кандидат экономических наук,
	доцент
	Беклемешева Е. В.

Калининград 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение	3
1. Теоретические основы управления качеством обслуживания	4
1.1. Основные понятия качества и управления качеством	4
1.2. Концепция маркетинга взаимодействия: эволюция, понятие, принципы	13
1.3. CRM – технологии: понятие и этапы внедрения на предприятии	19
2. Анализ деятельности ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова»	26
2.1. Характеристика маркетинговой среды ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова»	26
2.1.1. Характеристика внутренней маркетинговой среды ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова»	26
2.1.2. Характеристика внешней маркетинговой среды ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова»	29
2.2. Характеристика комплекса маркетинга ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова»	34
3. Разработка стратегии повышения качества обслуживания для ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова»	40
3.1. Система управления взаимоотношениями с клиентами ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова»	40
3.2. Оценка качества услуг ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова» с использованием модели Gap и инструмента SERVQUAL	43
3.3. Рекомендации по повышению качества обслуживания для ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова»	49
Заключение	52
Список использованных источников	55
Приложения	57

Введение

Современный маркетинг вступил в этап обретения своей стратегической ориентированности, в котором ключевым подходом является установление долговременных отношений со многими участниками рыночного пространства, что связано с формирование маркетинга отношений, направленного на рост лояльности потребителей к товарам и услугам различных компаний.

Названные положения обосновывают актуальность разработки стратегии повышения качества обслуживания.

Цель курсовой работы состоит в изучении теоретических основ управления качеством обслуживания, анализе деятельности ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова» как объекта исследования работы и разработке стратегии повышения качества обслуживания для данной компании.

Цель работы определяет ее основные задачи, среди которых можно выделить рассмотрение основных понятий качества и управления качеством, концепции маркетинга взаимодействия и понятия и этапов внедрения на предприятии CRM – технологий.

Также в круг задач курсовой работы входит исследование внутренней, история развития, организационная структура, показатели финансово-экономической деятельности, и внешней, поставщики, конкуренты, клиенты, среды ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова».

Внимание уделено оценке качества услуг компании с использованием модели Gap и инструмента SERVQUAL и разработке рекомендаций по повышению качества обслуживания для ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова».

В процессе написания работы были изучены учебные пособия Анн Х., Багиева Г. Л., Тарасевич В. М. «Маркетинг», Гордона Я. «Маркетинг партнерских отношений», Котлера Ф., Келлера К. Л. «Маркетинг менеджмент»; материалы журналов «Маркетинг в России и за рубежом», «Маркетинг», «Маркетинг и маркетинговые исследовании»; документы ветеринарной службы «Захаров и Фарафонтова» и другие источники информации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ

1.1. Основные понятия качества и управление качеством

Качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Характеристика – это взаимосвязь между зависимыми и независимыми переменными, выраженными в виде текста, таблицы, математической формулы, графика. [12, с. 16]

Потребности возникают из неудовлетворенности требований организма (в том числе – общества), необходимых для его нормальной жизнедеятельности, и направлены на устранение этой неудовлетворенности. [12, с. 18]

В определении качества понятие потребностей является исходным. Их характеристики должны соответствовать характеристикам качества объекта.

В понятие качества входит термин «объект».

Объект – то, что может быть индивидуально описано и рассмотрено. [12, с. 18] Объектом может быть, например, деятельность или процесс, продукция или организация, система или отдельное лицо, а также любая комбинация из них.

Стандартное определение термина «процесс» означает совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие (к ресурсам могут относиться: персонал, средства обслуживания, оборудование, технология и методология).

Стандартное определение термина «продукция» означает, что она – результат деятельности или процессов. Продукция может включать услуги, оборудование, перерабатываемые материалы, программное обеспечение или комбинации из них.

Услуги – итоги непосредственного взаимодействия поставщика и потребителя и внутренней деятельности поставщика по удовлетворению потребностей потребителя. [12, с. 18]

Система качества – совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством (административного управления качеством).

Политика в области качества – основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Планирование качества – деятельность, которая устанавливает цели и требования к качеству и применению элементов системы качества.

Обеспечение качества – все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности в рамках системы качества, а также подтверждаемые (если это требуется), необходимые для создания достаточной уверенности, что объект будет выполнять требования к качеству.

Улучшение качества – мероприятия, предпринимаемые повсюду в организации с целью повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения выгоды как для организации, так и для ее потребителей. [12, с. 20]

Управления качеством обслуживания клиентов включает три взаимоувязанных фактора:

1. Обеспечение нужного качества обслуживания.

2. Регулярное измерение уровня качества обслуживания.

3. Организационное обеспечение использования результатов оценки для совершенствования работы с клиентурой. [21, с. 46]

Рассмотрим первую составляющую качественного обслуживания клиентов.

Исследования показали, что важным моментом является поведение персонала фирмы: 68% уходов клиентов связано с поведением сотрудников (только 14% уходов клиентов связано с качеством и стоимостью товаров и услуг фирмы – это вторая по значимости причина потери клиентуры). [21, с. 47]

Сотрудники, работающие с клиентами, должны быть высокими профессионалами, знать свое дело и при любой возможности применять свои знания для оказания клиентам помощи в решении их насущных задач. Бичом обслуживающих компаний является переадресовка проблемы клиента сотрудниками.

На позитивное решение этой проблемы должны работать два фактора: строгий контроль за поведением сотрудника на месте и повышение сотрудником своей квалификации.

Изменений в обслуживании клиентов можно добиться через установление стандартов качественного обслуживания для всего процесса взаимодействия с клиентом. Здесь возникает необходимость введения соответствующих записей в должностные инструкции всех сотрудников, имеющих на фирме отношение к клиенту, установления строго определенных норм и системы контроля над работой сотрудника с клиентом, а также проведения рейтингов подразделений по организации этой работы. Сотрудник должен точно знать нормы обслуживания клиентов и хорошо представлять себе, как исполнение этих норм влияет на оплату и поощрение его труда.

Следующий момент, важный для обеспечения нужного уровня качества обслуживания клиентов, - это знание персоналом фирмы наиболее ценных свойств ее основных продуктов, товаров или услуг и наиболее выгодных характеристик. Причем все это свойства должны быть преподнесены как ценные не с точки зрения фирмы, а с точки зрения клиента: насколько ему выгодно владеть данным продуктом, товаром, услугой, какие преимущества он от этого получает.

Не менее важным условием для профессиональной работы с клиентами является коммуникабельность сотрудника.

Обратимся к проблеме измерения уровня качества обслуживания.

Особого внимания и контроля требуют следующие аспекты обеспечения качественного обслуживания клиентов:

1. Анализ всех претензий, замечаний и предложений клиентов в адрес обслуживающей фирмы.

2. Наличие эффективных и конкурентоспособных бизнес – технологий, описывающих весь процесс взаимодействия клиента с фирмой.

3. Регулярные опросы клиентов. Должно обеспечиваться гармоничное сочетание личных опросов клиентов руководящими сотрудниками фирмы и официальных опросов клиентов по специальной корпоративной методике. [21, с. 49]

Сегодня в мире существует система оценок уровня удовлетворенности клиентов. Ее элементы неоднородны по масштабу: это и национальный индекс удовлетворенности клиентов основных отраслей народного хозяйства ряда стран (Швеция, США, Германия, Швейцария), и индексы конкретных предприятий и организаций.

Оценка качества предоставления услуг является важнейшим элементом системы управления качеством. Она не только позволяет проводить контроль качества обслуживания, предоставляет базу для анализа и принятия управленческих решений, но и обеспечивает обратную связь, необходимую для любой устойчивой и способной к развитию системы. Между тем в области исследования проблем управления качеством в сфере услуг еще не решена задача разработки целостной, единой методологии оценки качества обслуживания. Чаще всего в литературе используются следующие методики: модель Gap, инструмент SERVQUAL, анализ зоны толерантности, программа «Таинственный покупатель», индекс удовлетворенности потребителей.

Модель Gap (в переводе с английского gap - разрыв) разработана американскими исследователями А. Парашураманом, В. А. Зайтамл, Л. Л. Берри (Приложение 1). В ней выделяются возможные несоответствия при предоставлении услуги. Величина и направление разрывов оказывают влияние на ее качество. Ключевым является разрыв между элементами «Ожидаемая услуга» и «Воспринятая услуга» (Gap 5), причем под разрывом подразумевается превышение ожиданий потребителя над оценкой услуги, полученной в действительности. Услуга является качественной, если разрыв отсутствует. Существование разрыва 5 обусловлено Gap 1 - 4.

Gap 1 возникает, если в организации отсутствует четкое представление о предпочтениях своего потребителя, его ожиданиях, стереотипах поведения. Это связано, как правило, с тем, что маркетинговые исследования не проводятся или мало ориентированы на изучение потребителей либо результатам исследования не уделяется должного внимания.

Gap 2 возникает, если представления менеджеров об ожиданиях потребителей не учтены в разрабатываемых стандартах предоставления услуги. Это может быть вызвано неясностью организационных целей в управлении качеством услуг, малостью ресурсов, направляемых на обеспечение управления.

Gap 3 появляется, если разработанные стандарты не реализуются на практике или выполняются не полностью. Причинами могут быть несоответствие квалификации работников или используемых технологий выполняемым задачам, туманная постановка задач менеджерами, несовершенство систем коммуникаций и контроля, несогласованность действий сотрудников.

Gap 4 может быть обусловлен тем, что организация умышленно или случайно формирует у потребителей ложное представление о предлагаемой услуге. К его источникам можно отнести неэффективные коммуникации между контактным персоналом и сотрудниками, формирующими рекламную политику, завышенные обещания, желание организации представить услугу в более выгодном свете. Отметим цепную реакцию возникновения разрывов 1 - 3 и относительную автономность появления разрыва 4. Возникновение разрыва 1 влечет разрывы 2 и 3, появление же разрыва 4 между предоставлением услуги и внешними коммуникациями с тремя другими разрывами последовательно не связано.

Модель Gap позволяет увидеть процесс предоставления услуги в целом, выявить возможные источники ее неудовлетворительного качества. [16]

Инструмент SERVQUAL (сокращенно от Service Quality, в переводе с английского качество сервиса) также разработан и предложен А. Парашураманом, В.А Зайтамл и Л.Л Берри в 1995 году для определения качества услуг. Он предполагает измерение качества услуги с помощью количественного показателя - индекса качества SQI (сокращенно от Service Quality Index), отражающего соотношение воспринятого и ожидаемого качества услуги. Расчет индекса качества основывается на результатах анкетирования потребителей услуги. При этом используются две базовые анкеты - для измерения ожиданий потребителя и его восприятия качества полученной услуги (Приложение 2 и Приложение 3). Базовые анкеты адаптируются с учетом специфики деятельности организации, особенностей предоставляемой услуги. Респонденты отвечают на вопросы с помощью семибалльной шкалы Лайкерта (Абсолютно не согласен - Абсолютно согласен). При обработке вопросы можно сгруппировать в блоки по 4 - 5 в соответствии с детерминантами (критериями) качества: осязаемостью (вопросы 1 - 4), надежностью (вопросы 5 - 9), отзывчивостью (вопросы 10 - 13), уверенностью (вопросы 14 - 17), эмпатией (вопросы 18 - 22).

Осязаемость подразумевает объективные характеристики элементов физического окружения при предоставлении услуги - помещения, оборудования, внешнего вида персонала. Под надежностью понимается способность предоставлять обещанную услугу аккуратно и в срок. Отзывчивость предполагает желание помочь потребителям и предоставить услугу незамедлительно. Уверенность означает компетентность, вежливость работников и их способность создавать атмосферу доверия и сохранения конфиденциальности. Эмпатия - забота, индивидуальное внимание к потребителям.

По каждой из детерминант рассчитывается частный индекс качества (разность между воспринятым и ожидаемым уровнем качества услуги). Полученные значения усредняются с учетом приоритетности для потребителя оцениваемых детерминант, что дает общий индекс качества SQI. О высоком качестве предоставляемой услуги свидетельствует неотрицательное значение SQI (воспринятое качество полученной услуги оценивается не ниже, чем ожидаемое). [16]

Наряду с моделью Gap и инструментом SERVQUAL при управлении качеством услуг может использоваться зона толерантности (Zone of tolerance) (Приложение 4). Ее построение и анализ также предполагают обращение к анкетам SERVQUAL, при этом к двум анкетам, описанным выше, добавляется третья, с помощью которой оценивается минимально приемлемое для потребителя качество услуги. Зона толерантности представляет разрыв между оценками ожидаемого и минимально приемлемого качеств услуги. Ширина зоны по каждой из детерминант численно определяется как разность значений соответствующих оценок ожидаемой и минимально приемлемой анкет SERVQUAL. Таким образом, зона толерантности отражает диапазон терпимости потребителей к внешнему виду персонала, помещению, оборудованию, соблюдению сроков предоставления услуги, отзывчивости, вежливости работников, их профессиональным знаниям и навыкам, способности создавать атмосферу доверия и сохранить конфиденциальность, степени проявления индивидуальности подходов к обслуживанию.

Соотнесение оценок детерминант качества полученной услуги, рассчитанных в результате обработки анкеты «Восприятие», с зоной толерантности позволяет сделать вывод о восхищении потребителей качеством полученной услуги (в случае расположения воспринятых оценок выше зоны толерантности), об их удовлетворенности (при попадании воспринятых оценок в зону толерантности) или о неудовлетворенности (когда оценки находятся ниже зоны толерантности). [16]

Программа Mystery shopping (в переводе с английского Таинственный покупатель) также известна под названием Secret shopper (в переводе с английского Секретная покупка). Таинственный покупатель - эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. [19] Собранную информацию таинственный покупатель заносит в оценочный формуляр, состоящий из ряда блоков по компонентам обслуживания. Программа позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами и позволяет взглянуть на сервис компании глазами заинтересованного потребителя.

Полученная информация учитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет на распределение премий, надбавок, на продвижение сотрудников по служебной лестнице. Такая система оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлять клиентам отличный сервис. Систематизированные данные позволяют выявить недостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера.

Этапы программы «Таинственный покупатель»:

1. Определение целей программы.

2. Разработка критериев оценки.

3. Выборка. Это наиболее критический этап - определение числа покупателей, выполняющих оценку. К расчету необходимого числа наблюдений применимы все классические методы статистического расчета объема выборки.

4. Подбор покупателей.

5. Тренинг покупателей. Перед началом участия в программе, каждый покупатель проходит тренинг и тестирование по данному проекту.

6. Процедуры оценки. Поведение покупателя до/ во время/ после посещения предприятия регулируется набором документов. Это, в первую очередь, сценарий поведения, который регулирует конкретные действия покупателя, легенда покупателя, письменное изложение цели визита, проблемы, ситуации покупателя и так далее, маршрутные карты и другое.

7. Контроль качества. Качество собираемой информации - условие успешности программы «Таинственный покупатель». Для контроля фактического выполнения визитов покупателями используются различные методы: фиксация имен продавцов, чек и другое.

8. Анализ информации. Аналитический план разрабатывается заранее, и включает перечень и типологию выходной информации.

9. Использование информации.

10. Мониторинг изменений.

Условие успешности программы - постоянное повторение этапов 1 - 9. Программы «Таинственный покупатель» эффективны лишь при регулярном выполнении. Наиболее обычная периодичность - от ежемесячной до ежеквартальной. [19]

Кроме названных методик распространение получил метод расчета индекса удовлетворенности потребителей CSI (сокращенно от Customer Satisfaction Index), разработанный специалистами Стокгольмской школы экономики. Этот индекс, рассчитываемый на основе метода личных интервью и используемый в качестве одного из параметров долгосрочного прогноза прибыльности и рыночной ценности компаний, отраслей и экономики в целом, позволяет выявлять причины и факторы удовлетворенности потребителей и их лояльности. Методика расчета CSI основана на проведении опросов потребителей в разбивке по отраслям экономики с выделением основных лидеров в изучаемой отрасли. [15]

После проведения оценки уровня качества обслуживания переходят к следующему фактору управления качеством обслуживания – организационному обеспечению использования результатов оценки для совершенствования работы с клиентурой. Перечень организационных решений для обеспечения высокого уровня качества обслуживания клиентов включает:

1. Создание специального подразделения оценки качества обслуживания клиентов.

2. Разработка кодекса прав клиента в данной фирме.

3. Реализация системы оперативного реагирования на претензии клиентов.

4. Создание собственной внутрифирменной статистики и аналитических данных по всем аспектам взаимодействия с клиентами.

5. Создание системы внутрифирменной технологии (пошаговых действий) работы с клиентами и обучение этой технологии сотрудников, работающих с клиентами.

6. Строгое следование системе отбора, обучения. Оценки действий и мотивации сотрудников, работающих с клиентами. [20, с. 49]

Стремление к максимальному удовлетворению покупателей привело некоторые фирмы к внедрению принципов тотального управления качеством.

Тотальное управление качеством TQM (сокращенно от Total Quality Management) – общеорганизационный подход к непрерывному повышению качества всех организационных процессов, товаров и услуг. [10, с. 177]

В разных странах и группах стран стремление стимулирования производства товаров, не имеющих себе равных на мировых рынках, стало поводом для присуждения наград компаниям, демонстрирующим практику обеспечения наивысшего качества продукции.

В 1951 году в Японии впервые была учреждена национальная премия в области качества имени Э. Деминга, американского специалиста в области статистики, который выдвинул идею о важности улучшения качества и предложил методологию его повышения. Работы ученого стали основой развития новых методик управления тотальным качеством.

В Соединенных Штатах Америки в середине 1980 - х годов была учреждена национальная награда в области качества имени Малкольма Болдриджа, министра торговли правительства США. Критерий, по которому присуждается эта награда, включают в себя семь направлений: нацеленность на потребителя и его удовлетворение, результаты в области качества и производства, управление качеством, развитие человеческих ресурсов и совершенствование управления, стратегическое планирование в области качества, информация и анализ, лидерские возможности высших менеджеров.

В 1993 году Европейским фондом по контролю качества и Европейской организацией по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Она присуждается компаниям, которые достигли высших показателей по определенным критериям: лидерские способности, управление человеческими ресурсами, политика и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение людей, удовлетворение заказчиков, воздействие на общество, результаты ведения бизнеса. [11]

Главная идея тотального управления качеством состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов и уровня квалификации персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Тотальное управление качеством включает два механизма: контроль качества QA (сокращенно от Quality Assurance) и повышение качества QI (сокращенно от Quality Improvements). Первый, контроль качества, поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй, повышение качества, предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. [11]

Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения тотального управления качеством, - это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика, что может привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Следует отметить, что практическое применение принципов тотального управления качеством иногда вызывает трудности внедренческого характера: фирмы начинают излишне концентрироваться на том, как они работают и упускают из виду потребности и желания покупателей, то есть причину того, зачем они работают. Осознавая недальновидность такого поведения, некоторые компании сосредотачиваются на доходности качества ROQ (сокращенно от Return on quality). Сторонники доходности качества выступают за повышение качества только там, где это обеспечивает осязаемые выгоды для покупателей, снижение издержек или увеличение объема продаж. Такая ориентация на конечный результат вынуждает компании следить, чтобы качество товарных предложений в действительности отвечало требованиям покупателей. [10]