- •1. Современное понятие менеджмента. Требования к менеджеру. Роли менеджера в организации
- •2. Основные этапы развития менеджмента. Причины возникновения стратегического управления.Особенности стратегического менеджмента.
- •3. Функции, принципы и методы менеджмента
- •4. Конкурентоспособность туристского продукта. Стратегии создания конкурентных преимуществ
- •5. Типы связей между элементами системы управления.
- •6. Сущность и структура стратегического управления: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии
- •7. Понятие «власть». Сущность основных форм власти
- •8. Анализ макроокружения в стратегическом менеджменте. Компоненты анализа. Система отслеживания внешней среды
- •10. Анализ непосредственного окружения в стратегическом менеджменте.
- •11. Стили управления в менеджменте: авторитарный; демократический; либеральный. Лидерство.
- •12. Анализ внутренней среды в стратегическом менеджменте. Срезы внутренней среды. Ключевые внутренние факторы Пирсона и Робинсона.
- •13. Организационная структура как объект стратегических изменений.
- •14.Методы анализа среды.Методология проведения swot-анализв
- •15.Процесс выбора стратегии фирмы
- •16. Миссия организации. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формирования миссии.
- •18. Цели организации. Направления установления целей. Иерархия целей. Цели роста организации. Требования к целям.
- •20. Стратегия развития организации Стратегии концентрированного роста. Возможности проведения.
- •21. Концепция движущих сил рыночных отношений.
- •22. Стратегии развития организации.. Стратегии интегрированного роста
- •23. Виды управленческой информации и требования к ней.
- •24. Стратегии развития организации. Стратегии диверсифицированного роста
- •26. Стратегии развития организации. Эталонные стратегии сокращения.
- •27.Управление конфликтами в менеджменте.
- •28. Динамика продукта. Стратегии создания нового продукта.
- •29. Организационная культура как объект стратегических изменений.
- •30. Организация как социально-экономическая система. Свойства системы.
- •1.Предприятие грб как объект управления
- •2.Инновации в гостинично-ресторанном бизнесе
- •4. Сфера питания и ее особенности в гостиничном бизнесе.
- •5. Требования к организационным структурам управления предприятий и организация в грб
- •6. Управление гостиничными цепями и независимыми гостиницами, фраичайзинговые системы и контрактное управление
- •10.Понятие об оценочных показателях хоз деятельности предприятия грб
- •11.Выбор объектов контроля деятельности предприятия гостинично-ресторанного бизнеса на основе ресурсной зависимости.
- •12. Методы управленческого контроля в гостинично-ресторанном бизнесе, особенности их применения.
- •14. Источники властных полномочий и их использование на предприятии грб.
- •15. Структуры управления рестораном, подразделением предприятия питания
- •16. Коммерческие риски в гостинично-ресторанном бизнесе: виды, способы, оценки.
- •17. Экономическая эффективность управления предприятием грб: понятие, методы оценки
- •18. Методы проектирования структур управление предприятием грб
- •19 Линейная и линейно-функциональная структуры управления предприятием в грб
- •20. Оптимальная и рациональная структура управления предприятием грб, методы оценки.
- •21. Документация и делопроизводство в системе управления предприятием гостинично-ресторанного бизнеса.
- •22.Метод управления доходностью как современное направление повышения рентабельности гостиничного комплекса.
- •23.Гостиничные и ресторанные цепи и их роль в мировом хозяйстве
- •24.Основные подходы к рыночному позиционированию предприятий гостеприимства
- •26.Характеристика ценовых стратегий, применяемых в практике предприятиями индустрии гостеприимства
- •27.Особенности распределения продукции и услуг предприятий индустрии гостеприимства
5. Типы связей между элементами системы управления.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни управления. С помощью их решаются проблемы подчиненности, власти и влияния.
Горизонтальные связи – связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями или членами организации.
Линейные связи – это отношения, в которых вышестоящий начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными в форме приказа, распоряжения, команды.
Функциональные связи имеют совещательную природу и реализуются в форме рекомендаций.
Прямые связи – связи без посредников, зафиксированные официально в положениях об отделах или должностных инструкциях.
Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как» и «когда» и служат для взаимообмена информацией, а также для совмещения целей обособленных частей организации.
Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.
Неформальные связи – отношения между конкретными индивидами, они не отражают официально установленные отношения между должностями.
6. Сущность и структура стратегического управления: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии
Стратегическое управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
1-анализ среды – обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: -макроокружения; -непосредственного окружения; -внутренней среды организации.
1.1-Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
1.2-Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
1.3-Анализ внутренней среды вскрывает те возможности на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: •кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п. •организация управления; •финансы фирмы; •маркетинг; •организационная культура.
2-выбор миссии и целей – состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.
1-состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. 2-определение долгосрочных целей. 3-установление краткосрочных целей.
Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится
Основными задачами миссии являются:
-формирование собственных взглядов менеджеров и служащих на долгосрочные планы. -снижение риска недальновидного управления и принятия необоснованных решений. -выражает цели организации и служит работникам стимулом для хорошего выполнения работы. -облегчает подготовку организации к будущему. -помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления своего подразделения, сочетает политику подразделений с политикой всей организации в целом.
Цель – конкретный, конечное состояние желаемый результат, который стремится добиться коллектив, работая вместе.
3-выбор стратегии – стратегия - набор решений и действий направленных на достижение целей организации. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Ключевыми факторами которые должны учитываться при выборе стратегии являются:
-сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы; -интересы и готовность высшего руководства к риску; -финансовые ресурсы фирмы; -степень зависимости от внешней среды
4-выполнение стратегии – Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
5-стратегический контроль – являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля:
•определение того, что и по каким показателям проверять; •оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; •выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; •осуществление корректировки, если она необходима и возможна.