- •1. Современное понятие менеджмента. Требования к менеджеру. Роли менеджера в организации
- •2. Основные этапы развития менеджмента. Причины возникновения стратегического управления.Особенности стратегического менеджмента.
- •3. Функции, принципы и методы менеджмента
- •4. Конкурентоспособность туристского продукта. Стратегии создания конкурентных преимуществ
- •5. Типы связей между элементами системы управления.
- •6. Сущность и структура стратегического управления: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии
- •7. Понятие «власть». Сущность основных форм власти
- •8. Анализ макроокружения в стратегическом менеджменте. Компоненты анализа. Система отслеживания внешней среды
- •10. Анализ непосредственного окружения в стратегическом менеджменте.
- •11. Стили управления в менеджменте: авторитарный; демократический; либеральный. Лидерство.
- •12. Анализ внутренней среды в стратегическом менеджменте. Срезы внутренней среды. Ключевые внутренние факторы Пирсона и Робинсона.
- •13. Организационная структура как объект стратегических изменений.
- •14.Методы анализа среды.Методология проведения swot-анализв
- •15.Процесс выбора стратегии фирмы
- •16. Миссия организации. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формирования миссии.
- •18. Цели организации. Направления установления целей. Иерархия целей. Цели роста организации. Требования к целям.
- •20. Стратегия развития организации Стратегии концентрированного роста. Возможности проведения.
- •21. Концепция движущих сил рыночных отношений.
- •22. Стратегии развития организации.. Стратегии интегрированного роста
- •23. Виды управленческой информации и требования к ней.
- •24. Стратегии развития организации. Стратегии диверсифицированного роста
- •26. Стратегии развития организации. Эталонные стратегии сокращения.
- •27.Управление конфликтами в менеджменте.
- •28. Динамика продукта. Стратегии создания нового продукта.
- •29. Организационная культура как объект стратегических изменений.
- •30. Организация как социально-экономическая система. Свойства системы.
- •1.Предприятие грб как объект управления
- •2.Инновации в гостинично-ресторанном бизнесе
- •4. Сфера питания и ее особенности в гостиничном бизнесе.
- •5. Требования к организационным структурам управления предприятий и организация в грб
- •6. Управление гостиничными цепями и независимыми гостиницами, фраичайзинговые системы и контрактное управление
- •10.Понятие об оценочных показателях хоз деятельности предприятия грб
- •11.Выбор объектов контроля деятельности предприятия гостинично-ресторанного бизнеса на основе ресурсной зависимости.
- •12. Методы управленческого контроля в гостинично-ресторанном бизнесе, особенности их применения.
- •14. Источники властных полномочий и их использование на предприятии грб.
- •15. Структуры управления рестораном, подразделением предприятия питания
- •16. Коммерческие риски в гостинично-ресторанном бизнесе: виды, способы, оценки.
- •17. Экономическая эффективность управления предприятием грб: понятие, методы оценки
- •18. Методы проектирования структур управление предприятием грб
- •19 Линейная и линейно-функциональная структуры управления предприятием в грб
- •20. Оптимальная и рациональная структура управления предприятием грб, методы оценки.
- •21. Документация и делопроизводство в системе управления предприятием гостинично-ресторанного бизнеса.
- •22.Метод управления доходностью как современное направление повышения рентабельности гостиничного комплекса.
- •23.Гостиничные и ресторанные цепи и их роль в мировом хозяйстве
- •24.Основные подходы к рыночному позиционированию предприятий гостеприимства
- •26.Характеристика ценовых стратегий, применяемых в практике предприятиями индустрии гостеприимства
- •27.Особенности распределения продукции и услуг предприятий индустрии гостеприимства
11.Выбор объектов контроля деятельности предприятия гостинично-ресторанного бизнеса на основе ресурсной зависимости.
Для гостиничной индустрии характерна высокая степень риска, являющегося результатом действия в первую очередь двух факторов: цикличного характера спроса и высокой зависимости от капиталовложений. В настоящее время большая доля доходов от гостиниц и ресторанов поступает от манипуляций с недвижимостью, а не от продаж номеров в гостиницах и еды и напитков в ресторанах. Именно этот фактор заставляет разработчиков новых проектов не соглашаться на те внутренние нормы и прибыли, которые банки выставляют в качестве условия кредитования этих проектов, а управленцев - предпринимать решительные действия, направленные на оптимизацию доходов и снижение рисков, этих двух ключевых факторов, определяющих цену акций предприятия.
Успех предприятия во многом зависит от того, насколько качественно им управляют. Своевременно принятое верное решение - гарант сохранения или увеличения доходности бизнеса. Формируется решение в результате воздействия внешних факторов на существующую систему под влиянием тех знаний и опыта, которыми располагает управленец.
12. Методы управленческого контроля в гостинично-ресторанном бизнесе, особенности их применения.
Метод управления доходами является современным инструментом балан¬сирования спроса и предложения за счет прогнозирования поведения по¬требителей на микроуровне и оптимизации предложения гостиничного продукта, а также цены на него. Предпосылками к возникновению этого ме¬тода послужили четыре основные составляющие, являющиеся главными движущими силами современного гостиничного бизнеса
. По сути, на рынке свободной конку¬ренции по тюбители уже давно перехватили инициативу у компаний и дик¬туют свои условия. Каждый гость требует индивидуального подхода к себе и ждет, чтобы его рассматривали не как часть большого рынка или его сег¬мента, а как отдельного покупателя с индивидуальными требованиями и предпочтениями;
Рынок не стоит на месте, а посто¬янно развивается — со временем появляются новые конкуренты, техноло¬гии обслуживания и управления, меняются поставщики, партнеры и т.п.
На развитие метода управления доходами в гостиничном бизнесе по¬влияли следующие его особенности:
ограниченные мощности отеля ;
высокий уровень постоянных и низкий уровень переменных затрат;
гостиничный продукт является «скоропортящимся» в связи с невозмож¬ностью его хранения и складирования ;
продажи услуг отеля,
возможность проведения сегментации на рынке потребителей гостинич¬ных услуг;
колебания спроса на услуги
Как показывает практика, каждый день менеджмент большинства гости¬ниц сталкивается с целым рядом специфических и актуальных проблем, на¬прямую связанных с доходами отелей
отказ отеля клиенту в бронировании номеров на несколько ночей, на¬пример с понедельника по субботу, в связи с отсутствием номеров в отеле,
наличие непроданных по факту номеров, несмотря на заблаговременное закрытие продаж номерного фонда и отказы в бронировании в дни высо¬кой загрузки;
необходимость в отказе клиентам, бронирующим номера в последний момент и готовым заплатить по полному тарифу (максимальную цену), в связи с уже существующими подтвержденными бронированиями по бо¬лее низким тарифам;
необходимость в отказе индивидуальным и более дорогим клиентам в связи с подтверждением большого числа групп, готовых заплатить по более низким тарифам, или, наоборот, недозагрузка номерного фонда в связи с ориентацией менеджмента на более дорогие индивидуальные. бронирования и неподтверждением групповых бронирований, в том числе и по специальным групповым ценам;
• дисбаланс между загрузкой отеля и средней ценой номера — часто высо¬кие показатели загрузки «нивелируются» низким значением средней цены и, наоборот, низкая загрузка «оттеняет» высокую среднюю цену но¬мера.
Руководство отелей подчас осознает, что показатели средней цены, за¬грузки и дохода на номер могут быть значительно увеличены, однако не имеет в своем распоряжении полноценного и систематизированного ин¬струментария, используемого для решения такого рода вопросов.
На основании приведенных целей метода можно дать его следующее оп¬ределение. Метод управления доходами гостиничного предприятия — это инструмент максимизации прибыли, получаемой от продажи несохраняемого продукта отеля в определенный момент времени.