Содержание

1 Ознакомление с предприятием……………………………………….… стр.4

2 Организация планирования на предприятии…………………….…. стр.5

3 Правовое обеспечение предпринимательской деятельности……..….. стр.14

4. Анализ хозяйственной деятельности предприятия…………………... стр.20

4.1 Анализ выполнения производственной программы предприятия.… стр.20

4.2 Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия…. стр.24

4.3 Эффективность использования основных фондов предприятия…… стр.31

4.4 Эффективность использования материальных ресурсов…………….стр.36

4.5 Анализ себестоимости продукции……………………………………. стр.39

4.6 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия………..стр.45

4.7 Оценка финансового состояния предприятия……………………….. стр.51

Заключение………………………………………………………………..…стр.59

Список используемых источников………………………………………....стр.60

Приложения……………………………………………………………......стр.61

1 Ознакомление с предприятием

Филиал «Производственно-ремонтная база» открытого акционерного общества «Западэлектросетьстрой» является субъектом хозяйственной деятельности относящимся к частной собственности.

Хозяйственная деятельность организации осуществляется на основе полного самофинансирования и самоокупаемости.

Производственно-ремонтная база организована в марте 1969 года, в марте 2004 года в процессе акционирования РУП «Западэлектросетьстрой» преобразована в филиал и входит в состав ОАО «Западэлектросетьстрой» концерна «Белэнерго» Минэнерго РБ.

Основная задача филиала – активное участие в реализации программы развития энергетического хозяйства и обеспечения энергетической безопасности Республики Беларусь.

Форма специализации по основной продукции - технологическая специализация, заключающаяся в изготовлении легких сварных металлоконструкций с антикоррозийной обработкой без сборочной стадии.

Форма кооперирования по основной продукции - технологическое кооперирование, заключающееся в поставках сварных конструкций для их сборки подразделениям ОАО «Западэлектросетьстрой». Номенклатура выпускаемой продукции филиала представлена в приложении 1. В связи с единичным и мелкосерийным типом производства номенклатура ежемесячно изменяется.

Участок металлоконструкций изготавливает металлические конструкции для железобетонных опор ЛЭП, другие болтовые конструкции подстанций, металлические опоры для ЛЭП и открытых подстанций поставляемые линейными элементами (соединения на болтах) из угловой стали, различные виды технологического оборудования и оснастки (стрелы, шарниры, емкости и т.п.).Участок также изготавливает сетку металлическую плетеную для ограждения подстанций и для поставки торговле в качестве ТНП, крепежные изделия , нестандартные метизы , стропа металлические канатные .

Энерго-механический участок производит ремонт технологического оборудования, электроустановок, кранового хозяйства, ремонт транспортных средств, осуществляет погрузочно-разгрузочные работы, оказывает платные транспортные услуги населению, может производить капитальный ремонт строительных машин, их узлов и агрегатов, изготавливать столярные изделия, перевозит собственные грузы, грузы по заявкам филиалов ОАО «Западэлектросетьстрой», сторонних организаций.

Номенклатура выпускаемой продукции за март 2011 года представлена в приложении 1.

2 Организация планирования на предприятии

Планирование является составной частью управления филиал «ПРБ». Грамотное и квалифицированное планирование позволяет успешно и безубыточно осуществлять производственно-хозяйственную деятельность организации. Планирование позволяет:

• предвидеть перспективу развития предприятия на будущий период;

• эффективно и целеустремленно проводить научно-техническую политику на предприятии;

• повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия

• своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

• избежать риска банкротства.

Осуществляя процесс планирования, необходимо заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для функционирования и развития производства.

Планирование в филиале решает следующие задачи:

• конкретизирует цели развития предприятия и его отдельных подразделений;

• определяет средства достижения поставленных целей;

• фиксирует сроки и последовательность реализации поставленных целей;

• обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы;

• обеспечивает увязку планирования с другими функциями управления организацией;

• формирует систему стандартов и показателей для оценки результатов деятельности предприятия.

Потребность планирования для организации определяется:

• наличием у филиала целого ряда поставщиков и потребителей, что требует увязки их совместной деятельности;

• необходимостью учитывать достижения научно-технического прогресса;

• необходимостью осваивать и закрепляться на конкурентном рынке.

Планирование способствует использованию будущих благоприятных условий, проясняет возможные проблемы и риски, способствует обеспечению филиала необходимой информацией, обеспечивает рациональное использование ресурсов, повышает степень координации действий и ответственности в организации.

Системы планирования, которые составляются на предприятиях, можно классифицировать по следующим признакам:

• по срокам исполнения: оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные, стратегические;

• по функциям назначения: производственные, коммерческие, инвестиционные, финансовые, социального развития;

• по уровням управления предприятия: общезаводские, цеховые, планы структурных подразделений, планы работы отделений, бригад;

• по видам изделий и работ: план по изделиям, освоенным производством, план по изделиям, находящимся в процессе освоения, план по проектируемым изделиям, с учетом освоения в будущем.

Перспективное планирование ориентировано на долгосрочную перспективу (обычно на 10—15 лет) и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. В ходе перспективного планирования в филиале «ПРБ» решаются вопросы о расширении производства, освоении новых видов продукции и услуг, определяются основные направления инвестиций, совершенствования технологии, кадровой политики, организации производства и труда и т.п.

Учитывая изменчивость рынка, перспективное планирование не предусматривает достижения конкретных количественных показателей и обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, на основе которых разрабатываются среднесрочные планы, уже содержащие не только качественные характеристики, но и количественные показатели.

Среднесрочные планы обычно разрабатываются на 3—5 лет. В качестве основных задач эти планы предусматривают, в частности, развитие производственных мощностей, освоение новой продукции, проникновение на новые рынки, финансовую политику филиала, совершенствование системы управления персоналом и материально-технического снабжения.

Текущие планы разрабатываются на один год и являются детализаций среднесрочных планов. Основными планируемыми показателями являются объем производства, задания по материально-техническому обеспечению и сбыту, финансовые результаты.

Стратегическое планирование по временному горизонту (10— 15 лет) обычно соответствует перспективному планированию. Разницу между ними определяют акценты. При перспективном (его еще называют долгосрочным) планировании часто используется метод экстраполяции, т.е. на базе достигнутых результатов и оптимистической оценки ситуации в будущем определяются основные качественные показатели работы предприятия через соответствующий период времени. Обычно здесь предполагают, что будущее будет лучше настоящего.

Учитывая динамичность современной экономики, наиболее оптимальным сроком перспективного и стратегического планирования является 5—7 лет.

Тактическое планирование — это процесс создания предпосылок для реализации стратегических планов. В ходе тактического планирования выявляют скрытые резервы для увеличения объемов производства, повышения качества продукции, роста производительности труда, снижения затрат, экономии капитальных вложений и т.п. Тактическое планирование в отличие от стратегического больше тяготеет к уровню отдельных подразделений филиала.

Оперативные планы предназначены для конкретизации показателей тактических планов, они призваны упорядочить повседневную работу организации и её отдельных подразделений.

В практической деятельности при составлении планов применяются следующие методы планирования.

Балансовый метод наиболее широко используется на предприятии. При использовании этого метода составляются следующие виды балансов:

• материальные (балансы топлива, материалов, оборудования, электроэнергии и т.д.);

• трудовые — баланс рабочей силы;

• финансовые — бухгалтерский баланс, баланс доходов и расходов;

• кассовый баланс и т.д.

Нормативный метод. Сущность его заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования и другие).

Программно - целевой метод в основном используется при планировании НТП, так как он позволяет:

• сосредоточить и направить ресурсы на выполнение важнейших научно - технических программ;

• обеспечить сквозное планирование — от идеи до внедрения в производство;

- увязать реализацию научно-технической программы с планами производственного и экономического развития предприятия.

Метод планирования по технико-экономическим факторам применяется в основном при планировании производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития предприятия. При этом методе планирования учитываются следующие группы факторов:

• технические;

• совершенствование организации производства и труда;

• изменение объемов производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

• инфляция.

Как правило, при планировании на предприятии используется не один какой-либо метод, а весь комплекс.

Помимо перечисленных планов в филиале «ПРБ» разрабатывается бизнес - план.

Содержание конкретного бизнес-плана зависит от следующих факторов:

• отраслевой принадлежности организации;

• размера предприятия; стратегии предприятия (расширение, создание);

• условий финансирования.

Бизнес-план филиала «ПРБ» - это документ содержащий обоснование действий, которые намечается осуществить для развития организации.

Бизнес - план даёт полное представление обо всех аспектах развития организации и состоит из следующих основных разделов:

1. Резюме. Бизнес - план начинается с резюме, которое разрабатывают после остальных разделов при достижении полной ясности по всем аспектам проекта. Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению поставленных целей, задач и путей их решения, источников финансирования, чем новый продукт (работа, услуга) будут отличаться от продуктов (работ, услуг) конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его.

Последняя страница резюме должна быть посвящена основным финансовым результатам, которые ожидают получить от реализации проекта (производства). При этом необходимо привести сведения об объемах выпуска продукции и выручке от ее продаж на ближайшие годы, затраты на производство, валовую прибыль, уровень рентабельности производства и продукции, срок окупаемости затрат, в течение которого гарантировано возвращение взятых у инвесторов (банков) средств, кредитов.

Резюме бизнес-плана развития филиала «ПРБ» представлено в приложении 2.

2. Характеристика организации. Основная часть бизнес - плана начинается с данного раздела, в котором характеризуют продукт, предлагаемый будущим покупателям. При этом очень важно иметь наглядное изображение или образец нового товара.

Следует показать величину спроса, примерную цену, по которой можно будет продать товар, его себестоимость, удельную прибыль и ее годовую массу. Необходимо отразить основные свойства нового товара, преимущества его дизайна, особенности упаковки, тары, транспортировки, хранения и маркировки, систему организации сервиса.

3. Анализ конкуренции на рынке сбыта. Оценка конкурентов должна быть предельно достоверной, с указанием недостатков в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые обеспечат достижение успеха в сбыте нового товара. В случае получения в результате оценки выводов о невозможности конкурировать на рынке, необходимо искать другое поле деятельности.

4. Оценка рынка сбыта продукции. Данный раздел является важнейшим, он должен быть разработан глубоко и полно на основе предварительного сбора и обработки многочисленной информации о сегменте рынка, имеющего спрос на новый проектируемый продукт, возможных конкурентах, их товарах, ценах, условиях продаж, посредниках, поставщиках и т.п.

5. Стратегия маркетинга. Этот раздел бизнес-плана органически связан с предыдущими двумя разделами. Он включает изучение и анализ многих данных о способах организации продажи товаров, их ценах и уровне рентабельности, затратах на рекламу, путях обеспечения постоянного роста объемов продаж, достижении высокой репутации данных товаров в глазах общественности и т.п.

6. План производства. Данный раздел составляют для проведения технико-экономического обоснования производства нового продукта в необходимом количестве и качестве в нужные сроки, чтобы показать потенциальным партнерам возможность и целесообразность достижения поставленной цели. В результате следует ответить на ряд вопросов:

• где будут изготовлять товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии;

• какие для этого необходимы производственные мощности и как они будут ежегодно возрастать;

• у кого и на каких условиях будут закупать сырье, материалы и комплектующие;

• какова репутация этих поставщиков и есть ли опыт работы с ними;

• предполагают ли производственную кооперацию и с кем;

• возможно ли лимитирование объемов производства или поставок ресурсов;

• какое нужно оборудование и где намечают его приобрести.

Раздел должен включать схему производственных потоков, расчет и анализ производственной программы предприятия. Следует показать: откуда и каким образом будут поступать все виды сырья, комплектующих изделий, в каких цехах их будут перерабатывать в продукцию, куда, как и в каких объемах ее будут поставлять с предприятия. Необходимо также отметить все процессы контроля качества.

Завершает раздел оценка издержек производства и их динамики на перспективу. Важно учесть затраты на охрану окружающей среды и утилизацию отходов производства.

7. Организационный план. В этом разделе отражают все организационные связи с партнерами, учредителями и т.п. и обосновывают организацию производственной деятельности. Указывают, какие необходимы специалисты (профиль, образование, опыт) и с какой зарплатой, показывают пути привлечения кадров. В случае уже работающего персонала дают краткие биографические справки сотрудников, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для нового производства.

Приводят организационную структуру предприятия, конкретное содержание деятельности каждого специалиста, механизм взаимодействия всех служб предприятия, способы координации и контроля их деятельности.

8. Юридический план. В этом разделе, необходимом при создании нового предприятия, для инвесторов и партнеров следует обосновать его организационно-правовую форму, от которой зависит успех проекта.

9. Инвестиционный план. В соответствии с этапами реализации бизнес-плана, инвестиционный план составляется в следующей последовательности: формирование основных направлений вложения капитала; расчет объема инвестиционных затрат и их структура; эффективность инвестиций (собственные, заемные и государственные средства); источники поступления инвестиций и возможные инвесторы; в каком порядке будет получаться кредит и в какие сроки будет погашаться.

10. Финансовый план. Здесь обобщают материалы предыдущих разделов и представляют их в стоимостном выражении. Финансовый план включает следующие стандартные документы.

Прогноз объемов реализации, который должен дать представление о сегменте рынка, который будет покупать проектируемую к выпуску продукцию. Такой прогноз составляют на три года, причем на первый год данные приводятся помесячно, на второй год - поквартально, на третий год указывают общую сумму продаж за 12 месяцев. Предполагается, что для начального периода производства точно известны будущие покупатели и имеется предварительная договоренность с ними о возможных продажах. Начиная же со второго года, необходимы прогнозные прикидки, причем оценки должны быть получены на основе глубокого анализа и достаточно реалистичны. Это очень важно, так как именно под эти объемы реализации необходимо покупать оборудование, нанимать новых работников, вкладывать собственные финансовые ресурсы и т.п.

Баланс денежных расходов и поступлений — это документ, позволяющий оценить, сколько средств необходимо вложить в проект, причем с разбивкой во времени (до начала реализации и в процессе производства). Главная задача такого баланса - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, т.е. будущую ликвидность предприятия при реализации проекта. Если сбыт продукции будет связан с длительным омертвлением средств в расчетах с покупателями, то для поддержания ликвидности предприятия в первое время нужно будет пользоваться услугами инвесторов, что увеличит затраты на производство и может привести к банкротству предприятия. Баланс денежных расходов и поступлений разрабатывают на первый год помесячно, на второй год - поквартально и на третий год - в целом за год.

Таблица доходов и затрат включает следующие показатели:

• доходы от продаж товаров (работ, услуг);

• издержки производства товаров;

• суммарная прибыль от продаж;

• общепроизводственные расходы (по видам);

• чистая прибыль.

Задача этого документа — показать, как будет формироваться и изменяться прибыль (для первого года — помесячно, для второго —поквартально, для третьего - в расчете на год).

Сводный баланс активов и пассивов предприятия составляют на начало и конец первого года реализации проекта. Он очень важен для коммерческих банков, если предприятие с ними связано как заемщик. Эти банки, вкладывая в активы предприятий разных типов определенные суммы, учитывают своевременность их возвращения за счет определенных пассивов.

График достижения безубыточности представляет собой схему, показывающую влияние на прибыль объемов производства, цены продажи и себестоимости продукции. С помощью этого графика определяют точку безубыточности, т.е. объем производства, при котором выпуск продукции при заданных ценах перекроет текущие затраты и предприятие получит прибыль. Обычно в плане составляют несколько возможных вариантов графика при различных уровнях цен и определяют наиболее реальный вариант с учетом информации раздела “Оценка рынка сбыта” и других разделов бизнес - плана.

11. В разделе Показатели эффективности проекта приводится расчет основных оценочных показателей: чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, внутренней нормы доходности, срока окупаемости и т.д.

Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде таблиц, графиков, схем, диаграмм, а также перечень основных мероприятий, которые приводят в хронологическом порядке с указанием срока начала, окончания и ответственных за них лиц. Здесь же по возможности перечисляют факторы, способные негативно повлиять на реализацию бизнес-плана.

Цель разработки бизнес-плана - подтвердить с помощью конкретных расчетов и анализа эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Бизнес - план может выполнять три главные функции:

• основы разработки концепции деятельности предприятия на базе маркетингового, производственного и финансового планов;

• способа оценки фактических результатов работы предприятия за определенный период и контроля выполнения различных бюджетов и показателей краткосрочных планов;

• необходимого условия привлечения инвестиционного капитала и других заемных средств, особенно при создании нового предприятия.

Основанием для разработки бизнес-плана в филиале «ПРБ» является приказ руководителя.

Этим приказом определены лица, ответственные за разработку бизнес-плана; лица, ответственные за достоверность используемых в расчетах данных; лица, ответственные за взаимодействие с органом управления и информирование его о ходе разработки и выполнения бизнес-плана; лица, ответственные за своевременность внесения в бизнес-план необходимых изменений и дополнений.

Этим же приказом определён и порядок разработки и корректировки бизнес-плана и взаимоотношения между структурными подразделениями при разработке бизнес-плана, анализе хода его выполнения и корректировки.

При необходимости обосновывается и необходимость привлечения к разработке бизнес-плана специалистов и отдельных организаций со стороны.

Устанавливаются сроки разработки, согласования и утверждения бизнес-плана.

Также создана рабочая группа из числа руководителей, специалистов предприятия и наделение их определенными полномочиями.

При разработке бизнес-плана в филиале «ПРБ» учитываются нормативные акты РБ, регламентирующие порядок его разработки, экспертизы, согласования и утверждения. Используется также отчетная, плановая и нормативная информация о работе предприятия, включая бухгалтерские балансы его производственно-хозяйственной деятельности за последние два отчетных года.

Практически составление бизнес-плана заключается в выработке и обосновании комплекса мероприятий по совершенствованию производства товаров (работ, услуг) с целью получения экономической выгоды.

Разработку бизнес-плана проводят в несколько этапов:

1. Подготовительный (организационный) этап, в процессе которого определяют цели создания документа, его назначение, сроки, ответственных исполнителей разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы.

2. Составление текста по разделам, их компановка и сведение в единый взаимосвязанный документ.

3. Обсуждение бизнес-плана руководителями и ведущими специалистами структурных подразделений предприятия и консультантами сторонних организаций. Авторы разделов изучают и обобщают все отзывы и по каждому обоснованному замечанию готовят аргументированное заключение. После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывают, обсуждают повторно и принимают решение о его дальнейшей корректировке, либо о разработке нового варианта.

4. Заключительный, на котором выполняют окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководства предприятия и передачу всем заинтересованным организациям и лицам (акционерам, потенциальным инвесторам и др.)

На основании изложенного порядка разработки бизнес-плана можно заключить, что бизнес-план является развернутой и поэтапной организационно - экономической программой действий менеджмента предприятия. При бизнес - планировании на базе анализа сложившейся экономической ситуации и изучения рынка товаров (работ, услуг) разрабатывается маркетинговая, производственная и финансовая стратегия, направленная на развитие процесса выпуска конкурентоспособной продукции и на извлечение максимально возможной прибыли за счет совершенствования управления процессом производства и повышения его эффективности.

Разработка бизнес-плана филиала «ПРБ» позволяет:

- стандартизировать процесс составления инвестиционных документов;

- повысить профессиональный уровень управленческого персонала;

- обеспечить его соответствие управленческого персонала международным стандартам;

- более экономно распоряжаться имеющимися денежными средствами;

- улучшить доходность вложений капитала и сократить риск возможных потерь средств за счет выработки эффективной имитационной модели управления денежными потоками.

Разработка бизнес-плана в организации требует определенных сведений, которые необходимы при расчетах технико-экономических показателей и обосновании их прогнозного уровня. К ним относятся следующие сведения:

- горизонт расчета (1-5 и более лет);

- шаг расчета: - для первого года один месяц; для второго года - один квартал; для последующих периодов один год;

- дата начала реализации бизнес-плана;

- вид принятой в бизнес-плане расчетной единицы (BRB или доллар США);

- дата, по состоянию на которую выполняются расчеты.

Формирование бизнес-плана филиала представляет возможность построить оригинальную модель собственного производства и реализации продукции и обосновать варианты его развития в различных условиях, подобрать соответствующую эффективную систему управления.