11.4 Антикризисная кадровая (управленческая) стратегия
Кадровая политика предприятия в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Её идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.
В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности её реализации связаны с ограниченностью финансовых средств: неизбежностью организационных мер, связанных со свёртыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала: повышенной социально-психологической напряжённостью в коллективе.
Основная задача кадровой политики в условиях кризиса – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.
В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:
Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;
Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;
Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
с диверсификацией производства;
с реорганизацией предприятия.
Снижение социально-психологической напряжённости в коллективе;
Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников;
Формирование антикризисной команды.
Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатёжеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.
Его основная задача – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не сможет это сделать без участия руководителей и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручении, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.
Кадровый потенциал – совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации.105
Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия.
Для организации кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания. Для инвесторов, покупателей и кредиторов кадровый потенциал может служить составляющей «гудвилл» при оценке предприятия.
Для всесторонней оценки кадрового потенциала на кризисном предприятии проводится так называемый кадровый аудит. Предметом оценки кадрового аудита является:
адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;
соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;
влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;
затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.
Антикризисные стратегии по управлению персоналом предприятия (см. рис. 11.2):
Рисунок 11.3 – Антикризисная кадровая стратегия106
Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.
Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления – главные звенья кадровой политики кризисного предприятия.
В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях – одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.
Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вьнуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроллинга и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счёт приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных форматов документов и подразделений.
Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких, как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой культуры производства, ориентированной на рынок.