14.5. Проведение стратегических изменений в организации

Поведение стратегических изменений в организации является сложным процессом. Это связано с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, порой непреодолимое. Менеджеры, проводящие изменения, должны как минимум проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное или реальное);

• установить статус-кво нового состояния.

Следует помнить, что носителями сопротивления, как и носителями изменений, являются люди. Они не боятся изменений, но они боятся «быть измененными». Людей волнует, как изменения затронут их положение в организации, то есть сложившийся статус-кво. Квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям является распространенная мудрость, выражающаяся поговорками: «лучшее – враг хорошего», «от добра добра не ищут».

Отношение к изменениям как комбинация двух факторов отражена в матрице, приведенной на рисунке 14.2.

Отношение к изменению

Принимается Не принимается

Проявление отношения к изменению Скрытое Открытое	«Сторонник»	«Противник»
	«Пассивный сторонник»	«Опасный элемент»

Рис. 14. 2. Матрица «Изменение – сопротивление»

Для выяснения типа реакции на изменения в организации осуществляются анкетирование, беседы, интервью и другие формы сбора информации. Уменьшение сопротивления изменениям – задача менеджеров. Необходимо выявить членов организации или группы, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить их мотивы. Полезно объединить сторонников изменений в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения.

Успех проведения изменений зависит от стиля их проведения. Жесткий, авторитарный стиль полезен лишь в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем гибкий стиль руководства. Наиболее успешным при этом является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

Различные стили руководства используются и при разрешении возникающих конфликтов.

Конкурентный стиль делает упор на силу, базируется на настойчивости и утверждении своих прав. Он исходит из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного.

Стиль самоустранения характеризуется низкой настойчивостью руководства и отсутствием стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации.

Стиль компромисса характеризуется умеренным настаиванием руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и умеренным стремлением к кооперации с теми, кто сопротивляется изменениям.

Стиль приспособления проявляется в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременно слабом настаивании на принятии выработанных им решениях.

Стиль сотрудничества характеризуется стремлением руководства реализовать свои подходы к проведению изменений и установлению отношения кооперации с несогласными членами организации.

Эффективность каждого из перечисленных стилей разрешения конфликтов при проведении изменений зависит от складывающейся ситуации.

Проведение изменений должно заканчиваться установлением нового статус-кво в организации. Важно добиться того, чтобы новое положение дел было не только формально установленным, но и было принято членами организации, то есть стало реальностью. Если этого не произошло, необходимо продолжать работы по проведению изменений.

Другой важной задачей, которую приходится решать руководству организации при реализации стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и особенно ее человеческого потенциала. Большое значение имеет развитие у сотрудников чувства приверженности, преданности делу организации, присущее им стремление к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте. Это должно стать предметом особого внимания руководства при осуществлении стратегических изменений.

Для приведения ресурсного потенциала организации в соответствие с осуществляемой стратегией необходимо деятельность функциональных подразделений привести в соответствие с задачами реализации стратегии. Для этого до них должны быть доведены новые задачи, и проведена подготовительная работа с целью устранения возможного сопротивления.

Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, следует организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором в нужный момент всегда бы имелись необходимые денежные средства. Основным инструментом для этого является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т. д.

Подводя итог, можно сказать, что выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две задачи требуют от руководства организации не только ясного представления о том, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении.