13.1.2. Стратегии организаций, бросающих вызов рыночному окружению

Организации, бросающие вызов рыночному окружению (претенденты на лидерство), должны быть достаточно сильными, не занимающими, но желающими занять лидерские позиции. Основная стратегическая цель – захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других организаций.

Если действие происходит в отрасли массового производства с ярко выраженным эффектом масштаба, увеличить долю рынка можно лишь снижением издержек. Поэтому у малых организаций шансы на успех отсутствуют.

В отраслях, в которых эффект масштаба проявляется слабо, организации-претенденты на лидерство могут использовать ряд стратегий, направленных на получение конкурентных преимуществ. Укрупненно их можно свести к двум: фронтальная атака и фланговая атака на лидера. Разновидности фронтальной и фланговой атаки были рассмотрены в разделе 8.2.

Руководство организаций-претендентов на лидерство должно помнить, что слишком большое внимание, уделяемое борьбе с лидером, может привести к потере внимания к главной задаче – удовлетворение потребностей покупателей. Это может сильно ухудшить конкурентные позиции организации.

13.1.3. Стратегии организаций – последователей

Особенности конкурентного поведения последователя заключаются в том, что они не стремятся атаковать лидера, но четко охраняют свою долю рынка. Такие организации, как правило, высокоприбыльны и в своей рыночной стратегии концентрируют внимание на прибыли. Это уводит их в сторону от интенсивной конкурентной борьбы. Последователи стремятся удерживать своих клиентов, хотя и не отказываются от получения своей доли на вновь создающихся рынках.

Подобное поведение организаций характерно для рынков в стадии зрелости, когда первичный спрос уже не расширяем. Последователи не пассивны, они могут придерживаться стратегии фокусирования, базирующейся на дифференциации с ориентацией на высокое качество продукции, или стратегии характерного имиджа, базирующейся на специфических приемах, выделяющих организацию среди конкурентов (репутация организации, уникальные свойства товара, самые низкие цены, безупречный сервис, высококачественное послепродажное обслуживание и др.).

13.1.4. Стратегии организаций, знающих свое место на рынке

Стратегические действия организаций, знающих свое место на рынке (организаций со слабой конкурентной позицией), сосредоточены на поиске мест на рынке, не занятых или не вызывающих интереса у более сильных конкурентов. Для достижения успеха таким организациям необходимо иметь выраженную специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться в пределах выверенных темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

13.1.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных организаций

В некоторых отраслях работают сотни или даже тысячи мелких и средних компаний, причем ни одна из них не имеет значительной доли в общем объеме продаж в отрасли. Отличительной конкурентной особенностью таких фрагментированных отраслей является отсутствие лидеров со значительной долей рынка или широкой приверженностью потребителей.

Примером может служить фрагментарная деятельность таких организаций, как аптеки, гостиницы, ателье, пекарни, предприятия общественного питания, мастерские по ремонту автомобилей и др.

Фрагментация таких отраслей объясняется:

• отсутствием или слабо выраженным эффектом масштаба,

• низкими барьерами входа;

• относительно небольшим количеством потребителей;

• высокой степенью продуктовой дифференциации, основанной на имидже;

• разбросанностью потребителей по регионам;

• высокой долей транспортных издержек в структуре затрат;

• зависимостью от регионального регулирования.

Для фрагментарной деятельности рекомендуются стратегии:

• создания узкой продуктовой линии;

• разработки и использования стандартных услуг, глобальной экономии;

• фокусирования (обслуживание узкого круга клиентов или работа в рамках узкой географической территории).