Тема № 2. Планування підприємницької діяльності

5. Основні типи стратегій компанії

Для забезпечення успішного процесу стратегічного планування на підприємстві розробляються стратегії для усіх рівнів управління. Процес розгортання загальної стратегії представимо на рис. 10.

Розробка стратегії у загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи (БКГ) (рис. 11).

Матриця характеризується такими параметрами, як обсяг попиту (або сумарний рівень продажу, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства порівняно з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємств серед інших потенційних суперників - підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними - високими чи низькими (відносно питомої ваги).

Загальна стратегія фірми

Загрози та благотворні можливості

Можливості фірми

Зовнішня та проміжна система

Мета фірми щодо зростання прибутку тощо

Ресурси, виділені на НДДКР, виробництво, маркетинг, кадри тощо

Внутрішня система

Функціональні стратегії (НДДКР, виробництво, маркетинг, кадри тощо)

Організаційна структура управління

Персонал (наймання працівників)

Проектування інформаційної системи

Оперативні (тактичні) функціональні плани

Керівництво

Мотивація

Управління групами

Результативність

Рисунок 10 - Процес розгортання загальної стратегії

високий

Обсяг продажу

низький

низька

висока

Частина ринку

Рисунок 11 - Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ)

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши фактичне значення цих показників підприємство можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих.

Матриці БКГ аналізують існуючі позиції конкурентів, а також прогнозують майбутній їх статус. Матриця БКГ дозволяє відповідати на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?

Матриця БКГ виконує дві функції:

1. дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку;

2. розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними господарськими підрозділами в майбутньому.

1-й квадрант охоплює групу з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця порівняно з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву «дикі кішки» або «важкі діти» (іноді застосовується термін «знаки запитання»). Таку назву вони отримали через те, що, володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикова.

Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для «знаків запитання» необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу «зірок». Вони повинні вести агресивну еко­номічну політику.

2-й квадрант об'єднує підприємства - лідери, домінанти у галузі, які не відчувають особливих проблем зі збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву «зірок». Вони обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища.

У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця порівняно з конкурентом-лідером. Вказані підприємства носять назву «дійних корів», оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву «кризи надвиробництва». Для «дійних корів» необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва.

4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву «собаки», «вигнанці», оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації у цьому випадку зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і можливість досягти успіху там;

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи ідуть краще.

Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінці трьох основних типів стратегій компанії:

1. базова (розрізняють стратегії: обмеженого зростання, зростання, скорочення і поєднання);

2. конкурентна (розрізняють стратегії: лідерства у витратах, диференціації, фокусування);

3. функціональна (розрізняють стратегії: інноваційного, виробничого, маркетингового типів, інвестиційну, управління персоналом, інформатизації, безпеки).

1. Розмаїтість базових стратегій може бути зведена до чотирьох основних типів:

а) обмежене зростання. Підприємство, що дотримується даної стратегії встановлює цілі від досягнутого, скореговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення у невеликих розмірах – 3-10%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у зрілих галузях промисловості з незмінними, сталими технологіями. При цьому організація в цілому задоволена своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію тощо. Ця альтернатива найбільш зручна та доступна у використанні, майже захищає від зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій;

б) зростання. Стратегія характеризується значним (15-100%) щорічним зростанням рівня коротко- та довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Вона застосовується у молодих, нещодавно створених, динамічних галузях зі значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації – розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

Зростання може бути внутрішнім чи зовнішнім. Внутрішнє зростання здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, а зовнішнє (вертикальне чи горизонтальне зростання) – через злиття, обєднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності. Наприклад, виробник купує оптову фірму - постачальника або одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв купує іншу.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство, а у стабільних галузях – атрофію ринку та відсутність прибутку.

в) скорочення. Альтернатива «останнього засобу», що обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес зазнає занепаду або є деструктивним. Цілі встановлюються нижчі від минулих досягнень. Стратегія скорочення може реалізовуватися у наступних варіантах:

- ліквідація – передбачає розпродаж усіх матеріальних активів організації за ліквідними цінами. Мета – отримати кошти для погашення боргів, розрахунків з кредиторами тощо;

- «відсікання зайвого» – відокремлення від фірми деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Зосередження уваги на тих видах діяльності, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

- переорієнтація та модернізація – намагання уникнути застійних явищ, загострення конкуренції та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, послуг, спроба досягти успіху у суміжній галузі.

До стратегії скорочення прибігають найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.

г) поєднання. Дана стратегія являє собою будь-який різновид комбінації вищерозглянутих стратегій і використовується великими фірмами, що активно діють одночасно у кількох галузях.

2. Конкурентна стратегія корпорації націлена на досягнення конкурентних переваг. В аналізі конкурентів чотири діагностичних елементи:

- аналіз майбутніх цілей конкурентів;

- оцінка поточної стратегії конкурентів;

- огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують ці компанії;

- поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.

Як варіанти конкурентної стратегії в українських умовах можуть бути рекомендовані такі:

а) перевага (лідерство) у витратах - створює велике поле вибору дій як у ціновій політиці, так і при визначенні рівня прибутковості;

б) диференціація - означає створення організацією продукту чи послуги з унікальними властивостями, що найчастіше бувають закріплені торговою маркою. Стратегія одержала розповсюдження через насичення й індивідуалізацію споживчого попиту (ця стратегія стимулює розвиток ринку інновацій);

в) фокусування - зосередження уваги на одному із сегментів ринку, на особливій групі покупців чи визначеній групі товарів.

3. Функціональні стратегії розробляються спеціально для кожної функціональної зони підприємства і складаються з таких елементів:

а) інноваційна стратегія передбачає рішення щодо створення нового продукту і технології виробництва. Складовою частиною даної стратегії організації є технологічне прогнозування, у ході якого важливо визначити раціональне співвідношення між проведенням власних науково-дослідних конструкторських розробок (НДКР), участю організації у співробітництві і кооперації, закупівлею ліцензій, патентів «ноу-хау». Для України в цілому і її регіонів важливо формувати чітку систему «точок росту», що сприяли б впровадженню інновацій на підприємствах різних галузей;

б) виробнича стратегія визначає стійкість підприємницької діяльності організації в цілому. Найважливіші складові частини даної стратегії - розробка стратегічних планів підвищення продуктивності праці та формування ефективного механізму підприємницької діяльності всього персоналу корпорації;

в) маркетингова стратегія забезпечує вихід на потрібний сегмент ринку в потрібний час з необхідним для покупця товаром. З усіма компонентами стратегія маркетингу відпрацьовується за кожним сегментом ринку, на якому фірма чи її підрозділи реалізують свою продукцію;

г) інвестиційна стратегія включає пошук і формування грошового капіталу, його оптимальний розподіл і використання для фінансового забезпечення всього процесу відтворення в організації, для досягнення її стратегічних і поточних цілей, що випливають з них. Вихідною передумовою формування інвестиційної стратегії є базова стратегія економічного розвитку організації. Стосовно неї інвестиційна стратегія носить підпорядкований характер, тому вона повинна узгоджуватися з нею щодо цілей і етапів реалізації за рахунок зовнішньої і внутрішньої синхронізації в часі;

д) стратегія управління персоналом (людськими ресурсами) вирішує цілий ряд завдань у забезпеченні нормальних умов роботи персоналу організації. Найважливіші з них: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистих взаємин, відносин керівництва; управління виробничими і соціальними конфліктами; оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія; ергономіка й естетика праці;

е) стратегія інформатизації забезпечує орієнтацію внутрішньофірмових відносин на соціально орієнтований ринок, інновації, регулювання капіталовкладень і фінансування іншої поточної діяльності в процесі відтворення. Ефективна організація і управління бізнес-системою неможливі без опори на досить розвинену базу економічної інформації. При цьому в організації повинна бути комплексна система інформації, що включає збір, збереження, вибір, перегрупування даних, аналіз інформації.

На підставі трьох стратегій (базової, конкурентної і функціональної) формулюється загальна стратегія корпорації.

Фактори, що впливають на вибір стратегії

Н а стратегічний вибір керівників корпоративних структур, що здійснюють виробничу діяльність, істотно впливає етап життєвого циклу організації, рис. 12.

Обсяг виробництва і продажу

Так, на етапах «народження» і «росту» домінуюча частка капіталовкладень спрямовується у власне підприємство, на стадії «розширення» реальні інвестиції (в основні й оборотні кошти) також переважають; і лише на більш пізніх стадіях життєвого циклу («зрілість») корпоративні структури можуть дозволити собі істотне розширення питомої ваги капіталовкладень у інструменти фінансового ринку (фінансові інвестиції).

Для того, щоб уникнути періоду «спаду» і продовжити період «зрілості», необхідно вчасно диверсифікувати діяльність корпорації, тобто відмовитися від напрямків діяльності, що не приносять дохід, і, навпаки, розробити нові доходні напрямки діяльності.

Так, багато корпоративних структур (холдинги, фінансово-промислові групи, транснаціональні корпорації) крім основних профілюючих напрямків виробничої чи фінансової діяльності, купують видавничі організації, теле- і радіокомпанії, беруть участь у шоу-бізнесі на правах спонсорів або прямих акціонерів, організовують туристичні фірми тощо.

Вчасно диверсифікований бізнес дозволяє уникнути періоду «спаду» корпоративної структури. Замість нього настає черговий виток життєвого циклу корпорації, але вже не з періоду «народження», а з періоду «розширення».

Слід зазначити, що на співвідношення різних форм інвестування впливає розмір бізнес-структури. Інвестиційна діяльність невеликих і середніх за розмірами структур у більшій мірі пов'язана з реальними інвестиціями, у той час як для великих корпорацій частка фінансових інвестицій зазвичай вище. При цьому певний вплив на співвідношення реальних і фінансових інвестицій має загальний стан економіки, що визначає кон'юнктуру окремих елементів інвестиційного ринку. В умовах нестабільності економіки, високих темпів інфляції, постійної зміни податкової політики ефективність реального інвестування істотно знижується при одночасному зростанні інвестиційних ризиків. У такі періоди більш ефективними є фінансові інвестиції, особливо короткострокові (за умови, що прибутковість цих інвестицій перевищує темпи інфляції).