Тема 6. Облік за центрами відповідальності
6.1. Поняття і типи центрів відповідальності. Загальна концепція обліку за центрами відповідальності
Під центром відповідальності розуміють структурний підрозділ організації, на чолі якого стоїть керівник (менеджер), контролюючий у визначеному підрозділі ступінь витрат, доходів і засоби, що інвестуються в цей сегмент бізнесу.
Менеджер може здійснювати контроль лише над обмеженою кількістю підлеглих (“Старий Заповіт” визначає цю кількість рівною 10). Тому велика організація змушена мати декілька рівнів управління, які визначаються його організаційною структурою та структурою управління. Усі підрозділи підприємства (виробничі, управлінські, збутові, постачальницькі тощо) є його структурними підрозділами. Кожен з них очолює керівник, який відповідає за діяльність свого підрозділу, тому кожен такий підрозділ можна вважати центром відповідальності.
В умовах децентралізації управління вище керівництво повинно контролювати і оцінювати роботу менеджерів нижчого рівня, а останні – здійснювати самоконтроль і інформувати вище керівництво про результати діяльності. Для одержання таких даних необхідна відповідна система обліку, яка забезпечувала б збирання, систематизацію, обробку та передачу інформації про результати роботи кожного центру відповідальності. Такою системою обліку є облік за центрами відповідальності.
Облік за центрами відповідальності – це така управлінська бухгалтерська система, яка обробляє планову і фактичну бухгалтерську інформацію про входи (витрати) і виходи (результати) центра відповідальності. На відміну від системи диференціювання витрат і доходів, яка використовується для оцінки конкретних разових завдань (проектів, варіантів рішень) за релевантною інформацією, облік за центрами відповідальності передбачає врахування повного (постійного) потоку інформації. На відміну від обліку повних витрат, який зосереджує увагу на окремих видах діяльності, продуктах або програмах чи замовленнях, облік за центрами відповідальності зосереджується на обліку витрат і доходів окремих структурних підрозділів (центрів відповідальності).
Облік за центрами відповідальності базується на таких принципах:
1) менеджер відповідає тільки за ту діяльність, що перебуває під його контролем;
2) менеджер приймає участь у визначенні цілей, за якими оцінюється його діяльність;
3) менеджер зацікавлений у досягненні поставленої перед ним та його підрозділом мети;
4) чітко визначається роль обліку в системі заохочення працівників;
5) звіти про результати роботи підрозділів повинні складатися регулярно і використовуватися для оцінки діяльності центрів відповідальності.
Спершу метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності кожного менеджера за витрачання певних ресурсів. Зараз головною метою обліку відповідальності є не скільки контроль за витратами, як допомога менеджерам в організації самоконтролю, у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінці результатів діяльності.
Організація обліку за центрами відповідальності дозволяє:
– використовувати специфічні методи управління витратами з урахуванням особливостей діяльності кожного підрозділу підприємства;
– пов'язати управління витратами з організаційною структурою підприємства;
– децентралізувати управління витратами;
– спостерігати за формуванням витрат на всіх рівнях управління;
– встановити відповідальних за виникнення витрат, виручки (доходу) і прибутку;
– підвищити економічну ефективність господарювання.
Характерні особливості системи обліку витрат за центрами відповідальності полягають в наступному:
– визначення галузі повноважень і відповідальності кожного менеджера (керівника), тобто він відповідає тільки за ті показники, які може контролювати;
– персоналізація документів внутрішньої звітності, тобто встановлення відповідальних за заповнення і надання вищому керівництву звітності, що характеризує результати роботи центру відповідальності;
– участь менеджерів центрів відповідальності в підготовці звітів за минулий період і плануванні діяльності на майбутній період.
Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності визначається специфікою діяльності окремого підприємства, але при цьому повинні враховуватися такі принципи:
– у кожному центрі повинні бути виділені показник для вимірювання обсягу його діяльності і база для розподілу витрат;
– на чолі кожного центру повинна бути відповідальна особа – менеджер (керівник);
– необхідно чітко визначити сферу повноважень і відповідальності менеджера (керівника) кожного центру відповідальності;
– ступінь децентралізації повинен бути достатнім для аналізу, але не надмірним, щоб ведення обліку не було занадто трудомістким;
– бажано, щоб для будь-якого виду витрат підприємства існував такий центр витрат, для якого ці витрати були б прямими;
– оскільки розподіл підприємства на центри відповідальності дуже впливає на мотивацію керівників відповідних центрів, необхідно враховувати соціально-психологічні чинники.
Система обліку за центрами відповідальності передбачає:
– визначення центрів відповідальності;
– складання бюджету для кожного центру відповідальності;
– регулярне складання звітів про виконання бюджету;
– аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру відповідальності.
Усі елементи цього співвідношення є визначальними для розмежування типів центрів відповідальності (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Типи центрів відповідальності
Існує два види відповідальності:
– відповідальність за понесені витрати;
– відповідальність у сфері продажу (виручка, доход, витрати).
Відмінність між відповідальністю за понесені витрати і відповідальністю у сфері продажу полягає в тому, що менеджер (керівник), відповідальний за збут, несе відповідальність безпосередньо за обсяг реалізації і торгові витрати, а менеджер, відповідальний за понесені витрати, – за витрати виробництва.
Проте, в обох випадках менеджери не несуть відповідальності за показник чистого доходу, що покладається на вище керівництво, від якого безпосередньо залежать обсяги реалізації, інші доходи (від інвестиційної і фінансової діяльності), а також витрати, що впливають на фінансовий результат (від інвестиційної і фінансової діяльності).