3. Цена лояльности персонала

Причину недостаточности инвестирования средств в лояльность персонала бо­лее или менее точно определил тот же Уайльд, сказав: «Топ-менеджеры знают цену, но не знают ценности своих работников». Сокращение персонала обеспечивает эко­номию по заработной плате — это ясно любому. Но влияние массовых сокращений на денежный поток компании в долгосрочной перспективе далеко не столь очевид­но. Отделы кадров обычно пытаются количественно оценить потери от текучести кадров, суммируя издержки на наем новых работников, их обучение, убытки от сни­жения производительности труда в первое время работы новых кадров. Более про­двинутые аналитики добавляют сюда также снижение качества обслуживания по­требителей в результате высокой текучести кадров. Однако все эти расчеты не слишком убеждают топ-менеджеров, поскольку не связаны непосредственно с бух­галтерскими данными или с показателями денежного потока.

Тем не менее реальное влияние текучести кадров на денежный поток намного превосходит даже самые смелые оценки топ-менеджеров. По сути, «налог на теку­честь кадров» с прибыли компании по сумме превышает государственный и феде­ральный налоги на прибыль. В компании, производящей грузовики, одна из наших проектных групп проводила оценку экономического эффекта текучести кадров и обнаружила, что при сокращении этих процессов на половину прибыль организа­ции возрастет в полтора раза. В брокерской фирме прирост коэффициента лояль­ности сотрудников на 10% (с 80 до 90%) даст прирост прибыли на 155%! Такой же экономический эффект от сокращения текучести кадров наблюдается и в страхо­вых компаниях. Принцип оценки влияния текучести на денежный поток в этих от­раслях один и тот же: текучесть приводит не только к росту издержек, но и к сокра­щению объема продаж, поскольку непосредственно связана с привлечением и удер­жанием потребителей.

Необходимость ориентировать деловую стратегию на формирование лояльнос­ти становится еще более очевидной, если учесть влияние последней на производи­тельность труда. Сеть супермаркетов проранжировала свои магазины по уровню ло­яльности и производительности труда сотрудников и выяснила, что те, кто входили в первую треть по уровню лояльности, вошли и в первую треть по производительно­сти. При этом у магазинов в первой трети списка объем продаж на одного сотруд­ника был в среднем на 22% выше, чем у магазинов из последней трети. Даже в рес­торанах быстрого питания, известных своей колоссальной текучестью кадров, эф­фект лояльности проявляется вполне отчетливо. Анализ товарооборота по отдель­ным ресторанам, проведенный одной из национальных сетей, показал, что между ними существуют колоссальные различия: какие-то из них сокращали объемы про­даж, какие-то, наоборот, увеличивали на 300% и больше. Обнаружилась и еще одна интересная вещь: рестораны с минимальным уровнем текучести персонала (в сред­нем 100% в год) имели уровень рентабельности, на 50% (и даже больше) превышаю­щий сложившийся в ресторанах с высоким уровнем текучести (свыше 150%).

Больше половины опрошенных ушли в дру­гую компанию потому, что уволился менеджер, с которым они непосредственно вели дела. Причем среди самых выгодных клиентов этот показатель достигает 70%. Не­лояльность персонала в отрасли брокерских услуг стала настоящей проблемой. Кон­куренты частенько устраивают настоящие войны за перевербовку друг у друга луч­ших агентов. Топ-менеджер одной из брокерских компаний в интервью Wall Street Journal жаловался на то, что 30% брокеров поменяли место работы более трех раз. Одна из брокерских фирм провела анализ уровня лояльности клиентов, сгруппиро­вав их по уровню лояльности непосредственно обслуживавших их брокеров. Оказа­лось, что коэффициент лояльности составляет 75% в группе клиентов, работавших в течение последних четырех лет с одним и тем же брокером; если клиенты смени­ли за тот же период двух брокеров, то коэффициент лояльности снижался до 61%, если брокеров было трое или больше — до 53%.

Чтобы выяснить, как эта зависимость влияет на экономические результаты от­расли, был проведен сравнительный анализ лояльности клиентов и брокеров, уровня рентабельности крупнейших брокерских компаний страны. Как и ожидалось, наи­более рентабельная компания A. G. Edwards имеет самые высокие показатели лояль­ности. Клиенты также больше доверяют этой компании, чем любой другой при уп­равлении высоким процентом своих активов. Этот фактор в значительной степени определяет преимущество компании над своими конкурентами, повышает произ­водительность труда брокеров и их зарплату. Еще одна компания исследовала взаимосвязь между текучестью брокеров и средним процентом активов клиента в управлении. Те клиенты, которые пострадали от смены закрепленного за ними брокера, доверяли данной компании меньший процент своих активов (от 20 до 30%), чем те, кто постоянно работал с одним и тем же специалистом.

Конечно, в брокерском бизнесе, как и в любом другом, клиенты стремятся не просто работать с одним и тем же брокером — они хотят работать с брокером, кото­рый их устраивает. Возбуждение судебных исков или предъявление претензий со стороны государственных органов в результате неумелых действий некомпетентно­го брокера может обойтись брокерской компании дороже, чем даже увольнение опытного специалиста. Наш опрос перешедших в другие компании клиентов пока­зал, что вторая по важности причина таких их действий — стремление прекратить отношения с некомпетентным или недобросовестным брокером.

Очевидно, брокерские компании должны сфокусировать свои усилия на найме и закреплении нужных брокеров. Однако реальных примеров таких действий не так много. Из года в год средняя брокерская компания теряет от 15 до 20% своих брокеров.