3 Организационная структура управления

Организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными целями звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

- работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

- управленческое подразделение – административно обособленная часть организации, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

- звено управления – одно или несколько подразделений, которые не обязательны административно, но выполняют определенную функцию менеджмента.

Одним из наиболее значимых направлений повышения эффективности управления пер­соналом станет разработка модели нормирования численности на основе факторного ана­лиза, что позволит проводить качественное планирование численности работников с учетом потребности в персонале в условиях увеличивающихся масштабов бизнеса и изменяющих­ся методов управления, а также оптимизировать затраты на оплату труда и оптимизировать бизнес-процессы.

Результатом реализации мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов и повы­шению производительности труда, внедрения единой системы нормирования численности, проведения регулярного сравнительного анализа эффективности использования трудовых ресурсов в разрезе направлений деятельности Банка и бенчмаркинговых исследований со­ответствующих качественных показателей станет оптимизация численности Банка, предпо­лагающая нормативное увеличение численности персонала по наиболее эффективным и приоритетным направлениям, в том числе путем перераспределения штатных единиц с менее рентабельных направлений.

Повышение эффективности системы управления численностью позволит Банку достичь сред­негодового уровня чистой прибыли в расчете на 1 работника не ниже 350 тыс. руб.

4 Анализ внутренней и внешней среды организации

Процентные доходы и расходы. Обеспечение уровня среднерыночных процентных ставок по операциям привлечения ресур­сов и кредитования с учетом возможности отклонения в благоприятную сторону с позиции влияния на финансовые показатели Банка, возникающей в результате создания неценовых конкурентных преимуществ кредитных и депозитных продуктов, позволит Банку сохранить относительно высокий уровень процентного спрэда, увеличить объемы по активно-пассивным операциям и достичь целевых финансовых показателей.

Непроцентные доходы и расходы. Банк определяет на 2010-2012 гг. высокую приоритетность деятельности, результатом которой является рост комиссионных доходов, как самых низкорисковых доходов, обеспечивающих Бан­ку стабильные поступления и независимость от колебаний на фондовых и кредитных рынках.

Высокий уровень комиссионных доходов станет следствием роста и диверсификации клиент­ской базы, повышения универсальности, успешного функционирования системы комплексно­го предложения банковских продуктов и применения клиентоориентированного подхода. В целях повышения уровня комиссионных доходов формирование линейки банковских про­дуктов будет осуществляться на основании результатов маркетинговых исследований и про­гнозов при выполнении следующих обязательных условий:

1. Достаточный объем реализации. Включение новой услуги в продуктовую линейку Банка будет осуществляться при условии превышения установленного минимального порога доли рынка по банковскому продукту над прогнозируемой долей рынка вновь внедряе­мого продукта, рассчитанной как соотношение между потенциальным объемом клиентов и потенциальным объемом клиентов – потребителей данной услуги.

2. Достаточный уровень рентабельности. В линейке банковских продуктов и услуг будут только те продукты и услуги, рентабельность от предоставления которых превысит ми­нимально установленный показатель рентабельности по соответствующей группе про­дуктов, за исключением сопутствующих продуктов, предоставление которых создает цен­ность для основных высокорентабельных направлений.

Основными принципами деятельности Банка по предоставлению банковских продуктов и услуг, реализация которых будет способствовать увеличению непроцентных доходов, станут:

- скорость – продленный операционный день, оперативное проведение платежей, разви­тие технологий по системе самообслуживания клиентов;

- качество – единые корпоративные стандарты качества;

- доступность - развитие каналов продаж с учетом клиентских предпочтений, в том числе дистанционных каналов с использованием современных технологий;

- комплексность – предоставление широкого спектра пакетных предложений;

- индивидуальный подход к каждому клиенту.

Развитие организационной и информационно-методической системы применения процедур ограничения и нейтрализации принимаемых рисков будет способствовать повышению корпо­ративной культуры управления рисками и успешной реализации стратегических целей.

Наиболее существенная модернизация коснется системы управления кредитными рисками. Основной задачей в данном направлении станет разработка единой методологической базы, связывающей задачи управления кредитными рисками с задачами финансового менеджмен­та и развития бизнеса.

Главным принципом совершенствования системы управления кредитным риском станет обе­спечение динамичного развития бизнеса. В разных секторах действия кредитных рисков определены следующие виды рисковых стратегий, как обеспечивающие достижение постав­ленной цели:

1. Розничное кредитование.

   1. Долгосрочные кредитные продукты – локализационная стратегия, направлен­ная на ограничение объемов повышенных рисков.

   2. Кредитные продукты, не относящиеся к долгосрочным:

- диверсификационная стратегия, предусматривающая оптимальное соотношение между риском и доходностью (преимущественное применение);

- толерантная стратегия, предполагающая выбор кредитных операций с высокой доходностью и с высокой степенью риска (ограниченное применение).

2. Корпоративное кредитование.

1. Средние и крупные кредиты – локализационная стратегия.

2.2 Микро-кредиты:

- диверсификационная стратегия (преимущественное применение);

- толерантная стратегия (ограниченное применение).

Развитие системы управления кредитными рисками будет осуществляться в следующих на­правлениях:

а) совершенствование системы внутренних кредитных рейтингов заемщиков по отрасле­вым, внутриотраслевым и бизнес-сегментам, в результате которого будут созданы скоринговые программные розничные продукты и скоринговые продукты для малого бизне­са (микрокредитование);

б) совершенствование действующих процедур управления кредитным риском, разработка системы оценки целесообразности (рейтинга экономической приоритетности) проведе­ния работы с конкретной просроченной задолженностью или определения оптимального объема ресурса для работы с конкретной просроченной задолженностью в зависимости от соотношения суммы выгоды банка и суммы затрат, в зависимости от истории успеш­ности работы по аналогичным фактам просроченной задолженности;

в) совершенствование системы оперативного управления кредитным риском, результатом которого станет формирование отдельных компетенций для проведения (раздельно) бизнес-процессов по первичному андеррайтингу, выдаче кредита и последующему кре­дитному мониторингу, а также создание специализированной «коллекторской» службы;

г) совершенствование системы минимизации риска посредством разработки системы опти­мизации лимитов по сегментам и параметрам кредитования.

Важной составляющей стратегического плана совершенствования управлением риском яв­ляется развитие Системы автоматизированного управления кредитным риском, что позволит обеспечить оперативный контроль рисков за счет стандартизованной оценки заемщиков по утвержденным критериям (нишевым, финансовым, залоговым), повысить эффективность бизнес-процесса в целом за счет оптимизации затрат на работу с просроченной задолженно­стью, развивать методики стресс-тестирования.

Развитие системы управления операционными рисками Банка будет произведено посред­ством реализации следующих этапов:

1. Построение системы мониторинга рисковых событий и разработка программы миними­зации уровня операционного риска, принимаемого Банком, которая предусматривает определение центров регистрации рисковых событий, определение размера и лимитов принимаемого операционного риска, разработку антикризисной программы, формирова­ние системы мониторинга рисковых событий и минимизации операционного риска.

2. Внедрение стандартизированного подхода в соответствии с Базелем II.

В рамках деятельности по совершенствованию системы управления рисками потери дело­вой репутации запланированы внедрение организационной модели, предусматривающей установление лимитов и контроль процедур оценки риска, внедрение системы мониторинга рисковых событий, ежедневная оценка уровня репутационного риска на основе скоринговой модели, анализ долгосрочных тенденций, разработка моделей реагирования в зависимости от уровня риска.

В целях совершенствования системы управления риском ликвидности и процентным риском предусмотрено построение системы предупреждающих индикаторов увеличения концен­трации рисков для среднесрочного и долгосрочного временного горизонтов и системы ком­плексной оценки адекватности ликвидности.

Развитие системы управления фондовым и валютным рисками будет производиться посред­ством автоматизации процесса расчета и контроля достижения целевых уровней, внедрения системы стресс-тестирования портфеля ценных бумаг, разработки структуры лимитов на опе­рации с ценными бумагами и совершенствования системы управления валютным риском.

С целью повышения эффективности управления финансовой деятельностью начнет функциони­ровать Комитет по управлению активами и пассивами, который станет координирующим органом, осуществляющим поиск тактических решений по обеспечению сбалансированности и согласо­ванности деятельности по привлечению и размещению для максимизации доходности активно-пассивных операций при оптимальных рисках для выполнения общей Стратегии Банка.

Политика по размещению - привлечению должна быть сбалансирована с точки зрения сле­дующих факторов:

- риски ликвидности;

- процентные риски;

- валютные риски;

- риски соблюдения нормативов;

- рыночные возможности организации.

Балансировка данных факторов будет производиться на базе разработанного сценария пото­ка активов/пассивов с заданным коридором срочности, ценовым диапазоном и альтернатив­ным набором инструментов размещения/привлечения. Для обеспечения комплексной оценки множественных факторов будет создана автоматизированная система подготовки и контроля исполнения решений Комитета. Перспективы развития «Запсибкомбанк» ОАО определяются его потенциалом и состоя­нием российского рынка банковских услуг, который характеризуется следующими тенден­циями:

Преобладание благоприятных прогнозов относительно роста российской экономики в 2010-2012 годах. По прогнозам Министерства финансов Российской Федерации ВВП увеличится на 3,1%, 3,4% и 4,2% соответственно; возрастут денежные доходы населения. В предстоящий трехлетний период главной целью единой государственной денежно-кредитной политики остается снижение инфляции до 9-10% в 2010 году и 5-7% в 2012 году. При сохранении антиинфляционной направленности денежно-кредитной политики действия Банка России в области денежно-кредитного регулирования в краткосрочном периоде в значительной степени будут связаны с минимизацией негативного влияния мирового финансово-экономического кризиса на российскую экономику. Все это ока­жет положительное влияние на развитие банковского сектора. Вместе с тем ожидается сохранение отдельных очагов нестабильности, обусловленных реализацией отложенных корпоративных дефолтов, существенным уровнем безработицы и относительно высоким уровнем просроченной задолженности.

Значительный потенциал развития. Банковская система является ядром отечественного финансового рынка. На нее приходится основной объем активов российских финансо­вых институтов. Совокупный объем активов банковского сектора России составляет око­ло 70% ВВП. В развитых странах, где банки играют доминирующую роль в финансовой системе, отношение активов банков к ВВП ощутимо выше: в Германии - около 300%, во Франции - 250%, в Великобритании - 360%.

Высокий уровень концентрации. На крупнейшие пять банков приходится около 48% со­вокупных активов всей банковской системы. За последние два года данный показатель увеличился на 5,6 процентных пункта. В последующие три года прогнозируется дальней­шее увеличение концентрации из-за сохранения нестабильного финансового положения и ухода с рынка ряда малых и средних банков, проведения сделок по слияниям и по­глощениям. Кроме того, на уменьшение количества кредитных организаций направлена политика Банка России.

Повышение конкуренции на региональных рынках банковских услуг (в том числе Тю­менской области), обусловленной возобновлением экспансии со стороны иностранных, крупных частных и государственных банков. Увеличивается ассортимент и качество бан­ковских услуг. Активно применяются ценовые методы конкуренции, что приводит к со­кращению рентабельности банковской деятельности.

Усиление конкуренции со стороны альтернативных инструментов инвестирования. Даль­нейшее снижение процентных ставок по вкладам, прогнозируемое в среднесрочной пер­спективе, в условиях постепенного восстановления экономики приведет к повышению привлекательности альтернативных источников финансирования (вложения в ценные бумаги и недвижимость) по сравнению с банковскими вкладами.

Эти тенденции и обуславливающие их факторы носят долговременный характер, что позво­ляет говорить о том, что в целом банковский рынок Российской Федерации будет оставаться привлекательным в долгосрочной перспективе. В то же время возрастет уровень конкурен­ции как со стороны кредитных организаций, так и со стороны альтернативных инструментов инвестирования.

За длительную историю успешной деятельности Банк заработал репутацию надежной и перспективной кредитной организации, предоставляющей широкий спектр банковских про­дуктов и качественных услуг.

«Запсибкомбанк» ОАО входит в 100 крупнейших банков России и занимает:

1. 22 место по обороту денежных средств в банкоматах;

2. 41 место по величине привлеченных вкладов физических лиц;

3. 59 место по величине средств на расчетных счетах;

4. 69 место по величине выданных потребительских кредитов;

5. 69 место по величине кредитов, выданных предприятиям;

6. 73 место по величине активов;

7. 78 место по величине собственного капитала.

«Запсибкомбанк» ОАО является одним из крупнейших банков в Уральском регионе по основ­ным показателям:

- 2 место по величине кредитов, выданных предприятиям;

- 2 место по величине портфеля потребительских кредитов;

- 4 место по размеру чистых активов;

- 4 место по величине вкладов физических лиц.

Банк обладает развитой сетью точек обслуживания: в Тюменской области «Запсибком­банк» занимает третье место по количеству отделений и третье место по количеству бан­коматов (в том числе первое место в Ямало-Ненецком автономном округе и городе Тюмени).

Банку присвоен рейтинг по международной шкале Standard&Poor’s B -, по российской шкале – ru ВВВ -. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило рейтинг кредитоспособности ОАО «Зап­сибкомбанк» на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности».

ОАО «Запсибкомбанк» является одним из самых известных и уважаемых брендов Тюменской области, принимает активное участие в ее жизни. Разветвленная сеть точек продаж способствует удержанию ведущих позиций в регионе: операционные подразделения и устройства самообслуживания представлены во всех стратегически значимых населенных пунктах Тю­менской области. Наши клиенты могут воспользоваться всеми услугами Банка в наиболее удобных для них отделениях. Это создает дополнительные выгоды для населения и компаний, чьи интересы сосредоточены в Тюменской области.

В Банке действует собственный процессинг. Он обеспечивает высокую скорость изготовле­ния банковских карт и оперативный вывод на рынок связанных с ними услуг. Банк эмитирует карты международных платежных систем VISA и MasterCard, которые имеют хождение по все­му миру.

Политика Банка направлена на выстраивание долгосрочных отношений с клиентами. Боль­шинство из них пользуется услугами Банка на протяжении нескольких лет, что создает хоро­шие предпосылки для дальнейшего сотрудничества. Клиенты Банка представляют различные сферы экономики Тюменской области. Это позволяет снизить риски реализации неблагопри­ятных сценариев в отдельных отраслях.

Благодаря отлаженной системе отбора заемщиков и выстроенной системе «воспитания пла­тежной дисциплины» Банк обладает низким уровнем просроченной задолженности (в срав­нении со среднерыночными показателями). Все это способствует повышению финансовой устойчивости Банка.

Автоматизированная банковская система позволяет снизить влияние человеческого фактора и оптимизировать выполнение банковских операций, ведение бухгалтерского учета и отчет­ности, управленческого аналитического учета.

Высокопрофессиональный и лояльный персонал является одним из основных преимуществ Банка. В период активной фазы мирового финансово-экономического кризиса он еще раз подтвердил свою способность справляться с самыми серьезными вызовами внешней среды.

Банк осуществляет свою деятельность и строит отношения с клиентами на основе принципов законности. ОАО «Запсибкомбанк» принимает участие в общественной жизни регионов свое­го присутствия, оказывая благотворительную и спонсорскую помощь общественным органи­зациям, детским учреждениям и частным лицам.

Направления развития ОАО «Запсибкомбанк» в 2010-2012 годах. Нестабильность на мировых финансовых рынках, сырьевая направленность отечествен­ной экономики и специфичные условия ведения бизнеса в Тюменской области поставили перед Банком в среднесрочной перспективе ряд угроз, оказывающих существенное влияние на его деятельность:

1. Макроэкономическая ситуация, вызванная мировым финансово-экономическим кри­зисом, увеличивает риски, связанные с преодолением неблагоприятных тенденций в отечественной экономике. Сложное финансовое состояние предприятий и реализация отложенных корпоративных дефолтов приводит к увеличению проблемных долгов по кредитам физических и юридических лиц. В связи с чем особую значимость приобретает работа по совершенствованию системы управления рисками, взысканию проблемной за­долженности и качественному отбору заемщиков.

2. Усиление конкуренции в сферах привлечения вкладов и кредитования высоконадеж­ных заемщиков. Преимуществами на рынке обладают иностранные, государственные и крупные частные банки, обладающие значительными финансовыми ресурсами и более совершенными технологиями по сравнению с малыми и средними банками. Ведущие кре­дитные организации расширяют зону своего присутствия в регионах посредством актив­ного наращивания клиентской базы и поглощения региональных банков с развитой фи­лиальной сетью. Данные факторы определяют важность повышения инновационного и технологического потенциала Банка, что позволит своевременно предлагать населению и организациям современные услуги, позволяющие наилучшим образом удовлетворить их финансовые потребности; улучшать качество их обслуживания.

3. Снижение рентабельности банковской деятельности, обусловленной возрастанием кон­курентной борьбы на рынках привлечения и размещения денежных средств. В услови­ях низкой доходности финансовых услуг наиболее весомые преимущества принадлежат крупным банкам, обладающим относительно дешевой ресурсной базой и способным зарабатывать на «эффекте масштаба». Эти факторы определяют важность развития не­ценовой дифференциации услуг Банка, совершенствования политики ценообразования, разработки и вывода на рынок уникальных продуктов. С другой стороны, важное место занимает совершенствование управленческих технологий, направленных на рациональ­ное расходование денежных средств и оптимизацию затрат Банка.

4. Повышение требований к банкам при размещении средств бюджетов различных уров­ней и сокращение средств региональных бюджетов в результате централизации нало­га на добычу полезных ископаемых ограничивает возможности привлечения временно свободных денежных средств. На данном фоне существенно возрастает необходимость проведения целенаправленной работы по повышению кредитного рейтинга для получе­ния права на участие в тендерах по размещению временно свободных денежных средств бюджетов.

5. В Тюменской области продолжается экспансия бизнеса из крупных городов, которая при­водит к снижению количества «центров принятия решений» в регионе и способствует сокращению клиентской базы. В данных условиях важным фактором сохранения конку­рентоспособности Банка является совершенствование навыков привлечения и удержа­ния клиентов.

6. Слабое регулирование конкуренции, в том числе защиты от спланированных акций по ухудшению имиджа кредитных организаций, обуславливает необходимость развития си­стемы мониторинга за внешней средой и разработки комплекса мер, направленных на минимизацию неблагоприятных последствий.

Состояние внешней среды и накопленный Банком потенциал определяют выбор основ­ных направлений дальнейшего развития. Высокая вероятность реализации данных угроз предусмотрена в умеренно-негативном сценарии развития внешних условий деятельности, который был выбран в качестве базового. По каждому из альтернативных сценариев, при­знанных Банком вероятными, определены диапазоны значений основных факторов, оказы­вающих влияние на изменения внешней среды и показатели деятельности, регулярный мо­ниторинг которых позволит своевременно выявить предупреждающие сигналы изменения сценария развития макроэкономической ситуации и изменения тактических мероприятий по реализации стратегии с целью достижения стратегических целей. В случае существен­ного отклонения параметров макросреды от прогнозных значений будет произведена кор­ректировка перечня угроз и основных направлений дальнейшего развития в соответствии с альтернативными сценариями. Вместе с тем Стратегическое видение, основные цели и задачи ОАО «Запсибкомбанк» на 2010-2012 гг. являются едиными для всех вариантов раз­вития внешней среды. На базе финансовых моделей деятельности Банка в 2010-2012 гг. трансформированные из стратегических целей и задач целевые ориентиры оценены на сбалансированность, достижимость и согласованность с учетом прогнозируемых возмож­ностей и угроз по каждому из сценариев развития макроэкономической ситуации.

Укрепление позиций на ключевых рынках сбыта и эффективное противодействие возникаю­щим угрозам связаны с развитием новых технологий, предложением рынку уникальных про­дуктов, обладающих неценовыми преимуществами; повышением уровня сервиса и совершен­ствованием системы управления. В результате преобразований Банк станет более мобильным и гибко реагирующим на изменения потребностей клиентов, что позволит укрепить позиции на основных рынках сбыта и сформировать устойчивый фундамент для достижения постав­ленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя комплексный анализ всей среды, окружающей ОАО «Запсибкомбанк», закрепив, расширив, углубив и систематизировав полученные знания по деньги, кредит, банки, а так же по финансам, экономическому анализу и рынку ценных бумаг и выполнив остальные задачи производственной практики, можно сказать, что изучаемый объект:

1. обладает оптимальной организационно-правовой формой, которая позволяет ему не только эффективно управлять достаточно массивной структурой, но и сочетать невысокие риски с высокой растущей прибылью;

2. имеет свою историю развития, которая берет отсчет практически 10 лет назад, что говорит об определенном накопленном опыте и репутации в глазах клиентов;

3. обладает правоспособностью совершать практически все банковские и связанные с ними операции, благодаря полученным лицензиям ЦБ РФ;

4. имеет большой уставный капитал, отнесенный по классификации ЦБ РФ к банкам;

5. предоставляет огромный спектр услуг от широко распространенных пластиковых карт до депозитарных услуг и операций с ценными бумагами;

6. находится в хорошем финансовом состоянии, которое характеризуется ростом активов и пассивов, опережающем росте доходов над расходами, высокорентабельными активами и прибыльностью.

Изучаемый объект должен совершенствоваться самостоятельно, а также с помощью различных объединений и государства, благодаря чему будет улучшаться и кредитно-финансовая сфера всего Западно-сибирского региона.

Хочется отметить тот факт, что ОАО «Запсибкомбанк» на сегодняшний день остается потребительским банком Тюменской области.

ОАО «Запсибкомбанк», имея высокий потенциал в области внедрения современных банковских технологий, твердо намерен занять лидирующее место в системе коммерческих банков по организации расчетов, оптимизировать расчетную систему Банка как единый механизм.

В условиях динамично развивающейся системы безналичных расчетов банк укрепляет свою позицию на рынке межбанковских кредитов (депозитов) с целью эффективного управления свободными денежными средствами, расширения клиентской базы банка, увеличения возможностей по обслуживанию крупных корпоративных клиентов, уменьшения зависимости банка от различных направлений ресурсной базы банка.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Степанова, С.В., Организация и основные направления анализа деятельности коммерческого банка [Текст]: «Сибирская финансовая школа» №4, 2003г.

2. [Текст]: Положение «Об Управлении валютного контроля», «Об Управлении кассовых операций и денежного обращения» и т.д.

3. Устав ОАО «Запсибкомбанк» [Текст]: утвержденный Общим собранием акционеров ОАО «Запсибкомбанк»

4. Российская Федерация. Законы. О банках и банковской деятельности [Текст]: федер. закон: [принят Гос. Думой 2 декабря 1990г.: ред. от 27 июля 2006г.]

5. О банке [Электронный ресурс] // http://zapsibcombank.ru

27