6. Оценка результатов труда работников

Оценка деятельности персонала банка осуществляется с ис­пользованием прямых оценок, или оценок результатов труда, и косвенных, или оценок деятельности работника по качествам (факторам), влияющим на достижение этих результатов. Оцен­ки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное на­значение.

К группе оценок результатов труда относятся «оценки по достижению целей" и «оценки уровня вклада» (вносимого работинком в деятельность организации и подразделения). Если цели задаются строго индивидуально, то описания «уровня вкла­да» разрабатывают не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников. Описания содержат более общие формальные требования, чем индивидуальные планы в системе МВО. В банке используются преимущественно оценки по достижению целей.

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих са­мого работника, его профессиональные навыки, умения и зна­ния. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью. Косвенные оценки дают важный аналитический инструментарий в распоряжение как кадровых служб, так и самих руководителей, проводящих и утверждающих оценки. В роли факторов, влияющих на резуль­таты труда, фигурируют детально установленные параметры квалификации, деловых навыков и качеств, стиля работы со­трудника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Прямые и косвенные оценки применяют вместе как эле­менты общей системы оценки (соответственно они составля­ют два раздела оценочной формы), отвечающие различному назначению в работе с персоналом. Рассмотрим подробнее методики оценки.

Оценка результатов труда (раздел II Формы ПОД). Собст­венно оценка сотрудника по достижению целей состоит в соот­несении фактических результатов с заданным уровнем (стандар­том). Например:

Показатели	Стандарты исполнения		Фактические результаты
	«хорошие»	«выдающиеся»
Объем кредитов, рост в %	10	15	12
Доход в % к издержкам	107	110	112
Критикуемые сделки, в %	10	7	11
Новая клиентура	15	20	15

После такого сопоставления руководителю несложно вы­вести общую оценку результатов труда оцениваемого сотруд­ника за рассматриваемый период времени. Оценка может не­сколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель/критерий несколько отличаются по важ­ности (это обстоятельство можно отразить при задании целей, перечисляя их также в порядке убывания важности). Помимо этого, руководитель может учесть особые внешние обстоя­тельства, повлиявшие на результаты, и находившиеся за пре­делами контроля оцениваемого работника. Эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в таком случае в графе комментариев. Однако такие случаи не должны быть частыми, поскольку внешние условия должны реалистично оцениваться при постановке целей и определении показателей в период до проведения оценки.

В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит деятельность работника к одной из фиксированных оценочных категорий. А именно, к одной из следующих категорий: «ре­зультаты неприемлемы», «ниже ожиданий (частично удовле­творяют требованиям)», «достигают ожиданий (удовлетворяют требованиям)» или к категории «превышают ожидания». Оце­ночные категории, кроме первой, целесообразно разбить до­полнительно на несколько промежуточных уровней. Так, если выделяется три промежуточных уровня, то всего в банке при­меняется десять градаций оценок деятельности работников, от 0 до 9 баллов, как на схеме, приведенной ниже. Однако перво­начально на первом этапе внедрения системы оценок можно предложить более простую схему — с выделением двух про­межуточных уровней по каждой категории — всего 7 градаций. Вряд ли целесообразно применять самую простую схему из че­тырех градаций из опасения, что очень большая часть работни­ков получит одинаковые оценки, соответствующие категории «достигнуты ожидания». Необходимо, чтобы руководители со временем овладели практикой дифференциации сотрудников при оценке их деятельности и в индивидуальной работе с каж­дым из своих подчиненных.

0	1,2,3,4	5,6,7,8	9
Неприемлем	Ниже ожи­даний (тре­бований)	Достигнуты ожидания (требования)	Превышены ожи­дания (требова­ния)

Превышены ожидания: Результаты систематически превы­шают нормативы (цели), установленные для данной должности.

Достигнуты ожидания: Результаты систематически дости­гают большинства нормативов (целей), установленных для дан­ной должности. В некоторых отношениях результаты превыша­ют то, что от него требуется, тогда как в других отношениях временами находятся ниже этих требований; общий уровень достаточен для достижения требований (целей), установленных для должности.

Ниже ожиданий: Результаты деятельности часто не соответ­ствуют одному или нескольким требованиям (целям), установ­ленным для должности. При условии выполнения соответст­вующих требований «плана развития», результаты труда работника должны стать более успешными, иначе деятельность будет рассматриваться как неприемлемая.

Неприемлем: Результаты не соответствуют требованиям (це­лям), установленным для должности. Если деятельность работ­ника не будет в ближайшее время улучшена, ему будет предло­жено увольнение или проведена переаттестация на должности более низкого уровня.

Руководитель, заполняя оценочные формы, должен обозна­чить (отметить галочкой или обвести кружком) клетку, наилуч­шим образом подводящую итог результатам труда работника в сравнении с тем, что от него требовалось. Рейтинг должен учесть: в какой степени были достигнуты индивидуальные цели (и цели подразделения, если оценивается руководитель) и вы­полнены хозяйственные задания; усилия работника по их достижению; степень их напряженности, другие результаты по­мимо запланированных целей и поручений.

Руководитель с большим опытом работы может обычно со­поставить оцениваемые результаты и усилия с достигавшимися другими сотрудниками на тех же должностях при сходных усло­виях. Рейтинговая шкала в случае выбора максимально диффе­ренцированного варианта оценочной формы включает три гра­дации каждого из трех приемлемых уровней деятельности и одну градацию неприемлемого уровня деятельности.