- •1.1. Сутнісно-еволюційний зміст категорії «стратегія»
- •1.2. Філософська та організаційно-управлінська суть концепції стратегії
- •1.3. Переваги та недоліки стратегічного мислення
- •Тема 2. Роль, значення, сутність і місце мети у стратегічному управлінні
- •2.1. Генеза та еволюція поняття
- •2.2. Місія, генеральна мета підприємства
- •2.3. Класифікація цілей
- •2.4. «Дерево цілей» підприємства
- •Тема 3. Стратегічний контекст підприємства
- •3.1. Еволюція розуміння і передбачення майбутнього підприємств
- •3.2. Характеристика передумов застосування стратегічного управління на підприємствах України
- •Тема 4. Оцінювання зовнішнього середовища підприємства
- •4.1. Зовнішнє середовище підприємства
- •4.2. Проміжне середовище
- •Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства
- •5.1. Внутрішнє середовище організації
- •5.2. Визначення потенціалу підприємства та методи його оцінки
- •5.3. Swot-аналіз та його суть
- •Тема 6. Стратегії бізнесу
- •6.1.«Стратегічний набір» як система стратегій
- •6.2. Класифікація загальних та загально конкурентних стратегій
- •Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства
- •7.1. Сутність та значення стратегії диверсифікації діяльності підприємства, способи її розробки
- •7.2. Класифікація стратегій диверсифікації
- •Тема 8. Стратегія зовнішнього розвитку підприємства
- •8.1. Фактори, що впливають на міжнародні стратегії
- •8.2. Типи міжнародних стратегій
- •8.3. Глобальна стратегія і конкурентна перевага
- •Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства
- •9.1. Розробка виробничих стратегій
- •9.2. Розробка стратегії управління персоналом
- •9.3. Розробка фінансової стратегії
- •9.4. Розвиток корпоративної стратегії
- •Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства
- •10.1. Вибір стратегічного рішення за допомогою моделі бкг (всс)
- •10.2. Аналіз стратегічних позицій за допомогою моделі ge/McKinsey
- •10.3. Обґрунтування вибору стратегій за допомогою моделі adl-lc
- •Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі
- •11.1. Стратегічні альтернативи розвитку підприємства
- •11.2. Загальні принципи формування стратегій
- •11.3. Основні конкурентні стратегії
- •11.4. Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій
- •Тема 12. Суть стратегічного планування
- •12.1. Мета та принципи стратегічного планування
- •12.2. Бар'єри стратегічного планування та способи їх подолання
- •12.3. Моделі стратегічного планування
- •Термінологічний словник
- •Список рекомендованої літератури
- •Додаткова література
10.3. Обґрунтування вибору стратегій за допомогою моделі adl-lc
Модель ADL-LC — абревіатура назви відомої консалтингової фірми Arthur D.Little, a LC — скорочення від Life Cycle — .життєвий цикл), або матриця ADL, — це багатофакторна модель для стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного управління, що обґрунтовує прийняття рішень по стратегіях окремих бізнесів організацій.
У певному значенні модель розвиває концептуальний підхід, що вже представлений моделлю GE/McKincey і моделлю BCG.
Відповідно до даного підходу всі бізнеси організації позиціонуються на сітці тієї чи іншої двовимірної матриці. При цьому координати позиції кожного бізнесу задаються конкретними значеннями інтегральних оціночних показників, шкали вимірів яких представлені на осях матриці.
Побудовані в такий спосіб позиції бізнесів дають менеджерам організації необхідну інформацію:
про загальний бізнес-простір, що складається з усіх бізнесів організації, і їх взаємне розташування;
про можливі окремі стратегічні рішення по кожному бізнесу, виходячи з його конкретної позиції;
про інформацію для прийняття загальних стратегічних рішень, тобто по кооперативній стратегії в цілому.
Конкретні моделі, що належать до відзначеного концептуального підходу, в основному розрізняються за трьома ключовими характеристиками:
1) оціночні показники по. осях матриці, що так чи інакше визначають істоті характеристики кожного конкретного бізнесу;
зміст і форма самих матриць, що характеризують рівень глибини і деталізації позиціонування;
набори типових стратегічних рішень, що відповідають різним позиціям бізнесу на сітці матриці, а також різним маршрутам можливого руху бізнесу по різних позиціях у просторі кожної матриці.
Основні моменти концептуальної і методичної специфіки моделі зводяться до такого.
Особливості моделі за характеристикою 1. У матриці по горизонталі (вісь X) задається інтегральна багатофакторна оцінка так званої конкурентної позиції, а по вертикалі (вісь У) — інтегральна оцінка життєвого циклу.
У методичному плані одержання конкретних значень показника «конкурентна позиція» дуже схоже на обчислення показника «конкурентний статус» за моделлю GE/McKincey. У розрахунку використовується до 10 змінних. Для одержання інтегральної оцінки застосовують процедуру пофакторного зважування і різні експертні оцінки.
Характерна риса моделі — це чітке виділення (по осі У) наступних 4 стадій життєвого циклу ринку чи галузі: Народження, Розвиток, Зрілість і Старіння, Відповідно до концепції життєвого циклу, що розділяють і розвивають розроблювачі моделі, дана галузь бізнесу чи конкретний ринок відповідного продукту в кожен конкретний період часу знаходяться в одній із зазначених 4 стадій свого розвитку. І тому кожен відповідний конкретний бізнес будь-якої компанії в цей же період часу може знаходитися тільки в одній із зазначених стадій життєвого циклу.
Отже, при аналізі і прийнятті стратегічних рішень по кожному конкретному бізнесу необхідно враховувати всі значимі особливості відповідної стадії життєвого циклу.
Особливості моделі за характеристикою 2. Матриця моделі — це матриця розмірності 5 х 4, у якій всі окремі бізнеси компанії розташовані в одній з 20 кліток відповідно до п'яти значень конкурентної позиції і чотирьох стадій життєвого циклу.
Особливості стадій життєвого циклу за моделлю полягають у такому.
Народження:
зміни в технології;
фрагментарність пропозицій на швидкомінливому ринку й енергійний пошук споживачів;
швидке зростання продажу, але практично без прибутку, тому що все поглинають інвестиції;
потік готівки негативний, тому що він поглинається на розвиток ринку.
Розвиток (зростання):
швидкий зростання продажів;
з'являється і швидко росте прибуток, але потік готівки ще може залишатися негативним.
Зрілість:
обсяг продажу стає максимальним;
прибуток теж досягає максимального рівня; потік готівки стає позитивним і поступово наростає.
Старіння:
обсяг продажу падає;
прибуток знижується; потік готівки знижується, але повільніше, ніж прибуток.
Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю полягають у такому: Слабка:
• у бізнесу є ряд критично слабких сторін;
• у даній позиції бізнес самостійно вижити не може.
Міцна:
бізнес дає прибуток;
бізнес спеціалізується у своїй ніші ринку і має достатню міцність;
у бізнесу самостійні мінімальні можливості виходу з даної позиції;
Помітна:
у бізнесу є помітні особливості і переваги;
дуже міцні позиції у своїх спеціалізованих нішах;
у бізнесу є значний потенціал для поліпшення конкурентної позиції.
Сильна:
для бізнесу характерні сильні конкурентні переваги;
можлива самостійна бізнес-стратегія без урахування поведінки головних конкурентів;
позиція бізнесу сильна, але не абсолютна.
Провідна:
дану позицію на ринку може займати тільки один бізнес;
він установлює на ринку свій стандарт і контролює інші бізнеси;
конкурентна перевага практично абсолютна;
бізнес-стратегія цілком самостійна.
Особливості моделі за характеристикою 3. Кожна клітинка матриці характеризує бізнес з різних сторін, але при цьому 4 аспекти є провідними:
кожен бізнес має свою конкретну позицію в загальному бізнес-просторі компанії в координатах моделі АОЬ-ЬС;
для кожної клітинки характерний свій ступінь прибутковості і свій потік готівки;
кожній клітинці властивий свій набір типових стратегічних рішень як мінімум з трьох питань: зміна частки ринку, одержання інвестицій, зміна стратегічної позиції;
4) для кожної клітинки характерні свої можливі стратегічні маршрути по лінії Природного розвитку і лінії Вибіркового розвитку, а також свій набір так званих типових стратегічних уточнень.
З урахуванням усіх представлених методичних положень основні моменти стратегічного аналізу і розробки стратегій за допомогою моделі зводяться до такого.
Відповідно до зазначених оціночних показників осей матриці проводиться цільовий аналіз кожного конкретного бізнесу організації, за результатами якого всі бізнеси заносяться в конкретні клітинки і точки матриці.
По бізнесах, що потрапили у визначені клітки матриці, по-перше, з 2-3-х можливих варіантів робиться вибір одного конкретного стратегічного маршруту; по-друге, у рамках даного маршруту вибирається можлива типова стратегія; по-третє, типова стратегія конкретизується вибіркою з набору типових стратегічних уточнень (ТСУ).
3. За допомогою спеціальних процедур і аналітичних інструментів виробляється стратегічне балансування усього бізнес-портфеля організації. Досягнення збалансованості бізнес-портфеля за моделлю здійснюється за такими критеріями:
на задану стратегічну перспективу робиться балансування розвитку бізнесів з урахуванням стадій життєвого циклу відповідних ринків;
бізнес-портфель балансується (а по можливості й оптимізується) за розміром сумарного потоку готівки;
проводиться балансування за показником КОМА (КОМА— що дослівно означає «повернення на чисті активи»), тобто за показником середньозваженої норми прибутку на чисті активи;
бізнес-портфель балансується по всіх інших критеріях.
На закінчення слід зазначити таке: починати роботу за кожною а-трьох представлених моделей, а також з будь-якою іншою подібною моделлю необхідно з суворим урахуванням правила відповідності. Іншими словами, глибокому і неформальному аналізу повинне бути піддане ключове питання: чи відповідає дана конкретна бізнес-ситуація істотним передумовам й іншим значимим особливостям даної конкретної моделі?
Питання для обговорення і контролю:
У чому полягає суть моделі БКГ?
Які недоліки матриці БКГ?
Які ви знаєте матриці, що усувають недоліки матриці БКГ?
У чому ви бачите перевагу матриціMc/Kinsey?
Що собою являє метод ADL-LC?
Які ви знаєте матричні методи побудови стратегії підприємства7
Охарактеризуйте квадрати матриці БКГ.
Матриця Маккензі та її застосування.
яка сутність матриці ADL-LC?
який існує еволюційний зв’язок розвитку стратегічних матриць?
Література: [2 с. 78-92, 3 с. 432-478, 5 с. 478-521].