«Вегетативное размножение» -лучшая практика

Обычные малые предприятия до настоящего времени функционировали не так успешно как рассчитывали. В смысле создания рабочих мест и преумножения богaтст­ва. Не только потому, что велик риск неудачи при организации малого предприятия, но и потому, что даже преуспевающие малые предприятия создают от­носительно мало рабочих мест. Фактически только два из каждых трех малых предприятий в Великобритании нанимают дополнительный персонал. Причин, по кото­рым предприятие не может выжить и стать на ноги много. Часто малые предприятия хронически, с самого начала страдают недостатком капитала. Идеи организа­ции бизнеса, как правило, недостаточно проверены на рынке. Ценовая политика многих малых предприятий имеет недостатки, а такой инструмент, как финансовый контроль, довольно часто вообще отсутствует. Все эти фaкroры показывают, что владелец малого предприятия, чтобы утвердиться, нуждается в посторонней помощи.

Основная проблема здесь - это недостаток знаний и обучающих программ в сфере малого бизнеса. Прави­тельство пыталось оказывать помощь, но с ограничен­ным успехом. Профессор Дэвид Бирх в своем наиболее цитируемом (и также наиболее искажаемом) докладе «Процесс создания рабочих мест» заметил:

«Не стоит удивляться, что все усилия обуздать стремительное сокращение рабочих мест были напрас­ны... Фирмы, на которые направлены эти усилия, ­это фирмы, наиболее трудно поддающиеся стандар­тизации, работать с ними наиболее сложно. Они очень изменчивы. Тот же самый дух, который дает им энергию, делает их малообещающими партнерами для государственных управленцев, занимающихся развити­ем экономики».

Малый бизнес не доверяет правительству и бюрок­ратии несмотря на их хорошие намерения, в то время как франчайзинг может дать знания, опыт и специали­зацию, помогающие решить ту задачу, которая для правительства является непосильной. Помощь прави­тельства равномерно малыми порциями распределяет­ся между многочисленными владельцами малых пред­приятий, людьми, которые сами себя выбрали на роль предпринимателя независимо от того, подходят они для нее или нет. В ситуации с франчайзингом в допол­нение к другим присущим ему преимуществам сущес­твует процесс отбора, который, хотя и небезупречен, позволяет отсеять многих неподходящих кандидатов. Таким образом, франчайзинг представляет собой метод отпочкования успешно функционирующих малых пред­приятий путем копирования схемы организации бизне­са, основанной на опыте процветающих фирм.

Оставшаяся часть этой главы посвящена принципи­альным достоинствам и недостаткам франчайзинга сточки зрения всех заинтересованных сторон - фран­чайзера, франчайзи и потребителя.

Преимущества для франчайзера

• Франчайзинг позволяет франчайзеру увеличить число торговых точек, распространяющих товар или услугу, предлагаемые его организацией, при мини­мальных капитальных вложениях. Ведь это франчайзи и вкладывает свою долю в бизнес.

• Так как франчайзи владеет собственным предпри­ятием, считается, что у него достаточно стимулов, чтообы максимизировать доходы. Эту ситуацию можно сравнить с ситуацией, когда розничной торговой точ­кой управляет менеджер - наемный служащий мате­ринской компании. Обычно такой менеджер получает фиксированную зарплату (кроме того, он может полу­чать премию в качестве средства мотивации) и поэтому него нет личной заинтересованности в успехе пред­приятия, однако личная заинтересованность может по­явиться, если он вложит свои средства в дело. Можно ожидать, что преуспевающий франчайзи, получающий постоянно растущую прибыль, внесет свой вклад в конечный успех франчайзера.

• Считается, что торговая точка, принадлежащая франчайзи, легко принимается местной обществен­ностью как местное предприятие. Не совсем ясно, насколько это справедливо для Великобритании в срав­нении с США. Было бы интересно выяснить, многие ли знают, что такие организации национального мас­штаба, как широко известный ресторан быстрого об­луживания, скорее всего, управляется владельцем-фран­чайзи, а не принадлежит самой компании.

• Расходы на зарплату, рента, административные накладные расходы франчайзера имеют ограниченный характер, потому что в силу самой природы франчайзин­гoвых операций франчайзи должен быть предпринимате­лем. Франчайзи сам несет ответственность за оплату работы персонала и расходы по эксплуатации его кон­кpeтнoй торговой точки.

• Кроме того, что франчайзер достигает расширения сети распределения для своего товара или услуги, сама суть большинства франчайзинговых контрактов гарантирует, что франчайзи в некоторой степени будет «привязан» к франчайзеру. Франчайзи часто обязан покyпать необходимое ему оборудование у франчайзе­ра или через него плюс, как это бывает в случае с франшизами на рестораны быстрого обслуживания, и необходимые ингредиенты, которые используются для изготовления конечного товара. Поскольку имя фран­шизы защищено как торговая марка, франчайзер мо­жет быть уверен, что никто никоим образом без предварительного согласия франчайзера не получит права использовать торговую марку и связанную с ней репу­тацию с целью получения прибыли, название франши­зы - это также, как правило, торговая марка, ассоциирующаяся с утвердившимся на рынке товаром или услугой, доступными в любой торговой точке, принадлежащей франчайзи, В свою очередь, по дизайну, офор­млению и общей атмосфере (особенно, когда франчай­зи управляет торговой точкой, в которую непосредственно приходит потребитель) каждая торговая точка легко идентифицируется с общей торговой маркой.