Двухфакторная теория Герцберга
Гигиенические факторы |
Мотивирующие факторы (мотиваторы) |
• зарплата; • социальные блага; • условия работы; • статус; • климат на предприятии; • рабочая атмосфера, обстановка; • отношение к начальству и к коллегам |
• интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания; • самостоятельность и полномочия, свой участок работы; • возможность добиться ощутимых результатов; • признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач; • профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс. |
Теория ожиданий В.Врума (рис.2.12)
Основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд.
В. Врум выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда:
чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым.
Рис. 2.12. Теория ожиданий В.Врума.
Валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
Теория справедливости С.Адамса
Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.
Специалисты отмечают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
2.7. Контроль и контроллинг
Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль устанавливает обратную связь в управлении.
Организационный контроль - систематический процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и показателям.
Факторы необходимости контроля
Неопределенность внешней среды:
необходим эффективный механизм оценки воздействия на организацию внешней среды.
Предупреждение возникновения кризисных ситуаций:
как внутри организации, так и во внешней среде,
поэтапная система организационного контроля.
Поддержание успеха:
сопоставление реально достигнутых результатов с запланированными.
Функции контроля
Проверочная:
проверка выполнения решений, соблюдения норм и нормативов, выявление ошибок и нарушений.
Информационная:
сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта.
Диагностическая:
оценка реального состояния организации, выявление тенденций ее изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов.
Прогностическая:
оценка будущего состояния организации.
Коммуникационная:
установление и поддержание обратной связи.
Ориентирующая:
выявление ключевых аспектов управления.
Стимулирующая:
оценка работы персонала, поощрение / наказание.
Корректирующая:
доведение результатов деятельности организации до необходимых параметров.
Защитная:
сохранность ресурсов.
Принципы контроля
Контроль должен быть всеохватывающим.
К процессу контроля привлекается большая часть персонала организации.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность.
Контроль должен быть направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок.
Контроль должен быть гибким в соответствии с изменяющимися условиями.
Контроль должен быть своевременным.
Контроль должен быть экономичным (выгоды должны превышать затраты).
Контроль должен быть индивидуализирован (учет личных качеств людей).
Контроль должен быть ориентирован на человека (открытость, гласность контроля).
Контроль должен соответствовать характеру своего объекта и иметь понятную цель (контролируется не личность, а производственная деятельность).
Ошибки контроля
Контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку.
Контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный.
Контроль для проформы (напр., присутствие на рабочем месте).
Ориентация на прошлый опыт, стереотипы.
Игнорирование личных особенностей людей.
Отсутствие информирования контролируемых о результатах.
Виды контроля
По типу
Традиционный
фиксирует отклонения фактических результатов от нормы.
Опережающий
отслеживает разрыв между фактическими и плановыми результатами,
направлен на выполнение плана, а не на исправление ошибок.
Предпринимательский
над внешней ситуацией и внутренними процессами,
корректируются цели организации.
По видам
Финансовый.
Маркетинговый.
Контроль качества.
Производственный контроль и др.
По методам
Фактический
опрос, инвентаризация, осмотр.
Документальный
проверка документов.
Оценочный
экспертиза, анализ.
По стадии осуществления
Предварительный
проверка готовности организации к выполнению работы,
анализ наличия и состояния ресурсов (трудовых, материальных, финансовых).
Стратегический
оценка эффективности использования ресурсов с точки зрения достижения конечных целей (производительность труда, внедрение новых технологий и т.д.),
предназначен для предотвращения ошибок
Оперативный
проводится одновременно с выполнением основной работы.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов
достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей;
необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.
Этапы процесса контроля
Определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать (сроки, нормы затрат, нормативы расходования ресурсов, и т.д.).
Определение точек контроля (ресурсы, информация, места возникновения затрат и др.).
Получение информации об объекте.
Анализ и оценка информации.
Корректировка деятельности организации.
Поведенческие аспекты контроля
Сотрудники должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки деятельности, полно и объективно отражают их работу; а также помогают организации в достижении ее целей.
Устанавливайте двустороннее общение с подчиненными, чтобы у них при возникновении проблем с системой контроля была возможность открыто обсудить их, не опасаясь неудовольствия начальства.
Избегайте чрезмерного контроля, поскольку перегрузка подчиненных многочисленными формами контроля приведет к раздражению и беспорядку.
Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты, так как людей можно мотивировать только на достижение реалистичных для них целей.
Вознаграждайте за достижение стандарта, чтобы мотивировать достижение установленных стандартов результативности.
Инструктирование (задача менеджера):
Кто?
Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т. п.
Что?
Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников.
Почему?
Почему именно эти люди будут выполнять решение. Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.
Когда ?
Когда и в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом.
Как и каким образом?
Как подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку.
Где?
Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними.
Отрицательные последствия контроля
Поведение, ориентированное на контроль.
Подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке.
Получение непригодной информации.
Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем необходимых ресурсов.
Регулирование:
внесение в управленческий процесс поправок с учетом изменения объекта управления и воздействий внешней среды,
управленческий процесс преодоления «узких мест», а также выделение, направление и распределение ресурсов, сил и средств на решение стоящих задач.
Контроллинг:
совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы;
концепция эффективного управления фирмой в целях обеспечения её стабильного существования на рынке.
Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости компании, в краткосрочном плане нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.
Отличие контроля от контроллинга
Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов.
Контроллинг нацелен на перспективу.
Цели контроллинга
Цель стратегического контроллинга:
обеспечение успешного достижения организацией поставленных целей,
обеспечивает координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения.
Цель оперативного контроллинга:
создание системы управления достижением оперативных целей организации, обеспечение ее прибыльности,
ориентирован на достижение краткосрочных целей.
Функции контроллинга
Учет
Сбор и обработка информации.
Разработка и ведение системы внутреннего учета.
Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.
Планирование
Координация процесса обмена информацией.
Координация отдельных планов по времени и содержанию.
Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость.
Составление сводного плана организации.
Контроль и регулирование
Определение контролируемых показателей.
Оценка степени достижения цели.
Анализ отклонений.
Выработка предложений по уменьшению отклонений.
Информационно-аналитическое обеспечение
Стандартизация информационных носителей и каналов.
Сбор и систематизация данных.
Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений.
Специальные функции
Сбор и анализ данных о внешней среде.
Анализ конкурентов.
Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия филиалов.
Расчет эффективности инвестиционных проектов и т.д.