Опис цілей організації

		Назва цілі	Показник, за допомогою якого цілі підлягають виміру
	1	Прибутковість	Обсяг прибутку, дохід на інвестований капітал, розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продажу, частка коштів, що залишається в розпорядженні підприємства після сплати податків і розрахунків з учасниками
	2	Ринки	Частка ринку (питома вага підприємства у галузі чи певному виді діяльності), обсяг реалізації у грошовому чи нату­ральному вимірнику, галузева ніша
	3	Рентабельність	Економічний ефект, фінансовий результат або співвідношення між отриманим результатом та сукупними витратами
	4	Продукція	Обсяги виробництва та продажу в розрізі окремих видів і найменувань продукції
	5	Фінансові можливості	Структура капіталу, його поділ на власний і залучений (перманентний), характеристики використання коштів, аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості, зобов'язань
	6	Виробничі потужності	Вартість основних фондів, фондовіддача та фондоємкість, амортизація, постійні витрати на одиницю продукції
	7	R&D	Співвідношення витрат на проведення досліджень, розробок та нововведень до корисного ефекту від їх впровадження, технологічний рівень
	8	Зміни в структурі чи діяльності	Створення, виділення чи ліквідація спеціалізованих структурних підрозділів, злиття, продаж чи купівля, освоєння нових видів діяльності, ведення допоміжних виробництв
		Використання персоналу	Продуктивність праці, кількість та якість працівників основного та допоміжного виробництв, адміністрації (управлінців)
		Соціальна відповідальність	Екологічна безпека, ресурсозбереження, безвідходне виробництво чи утилізація залишків, соціальна сфера, пільги для працівників

2. Аналіз матриці бкг

Розробка стратегії у загальному вигляді базується на мат­риці Бостонської консультативної групи (БКГ) (рис. 2.).

Матриця характеризується такими параметрами, як об­сяг попиту (або сумарний рівень продажу, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкрет­ному ринку) та частка ринку підприємства порівняно з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємств серед інших потенційних суперників — підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними — високими чи низькими (відносно питомої ваги).

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отри­мавши розрахунковим шляхом фактичне значення цих показ­ників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих.

Матриці БКГ аналізують існуючі позиції конкурентів, а також прогнозують майбутній їх статус. Матриця БКГ дозво­ляє відповідати на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?

Матриця БКГ виконує дві функції:

1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення наміче­них позицій на ринку;

2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегіч­ними зонами господарювання в майбутньому.

1-й квадрант охоплює групу і високим обсягом попиту на продукцію та незначною масткою ринку продавця порівня­но з ОСНОВНИМ конкурентом. Такі підприємства НОСЯТЬ назву «дикі кішки» або «важкі діти» (іноді застосовується термін «зна­ки питання»). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що, володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикова.

Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвес­тиції не окупляться. Для «знаків питання» необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для до­сягнення статусу «зірок». Вони повинні внести агресивну еко­номічну політику.

2-й квадрант об'єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем зі збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву «зірок». Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони обмежують ціни, словом, створюють та використо­вують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спря­мовані на збереження та зміцнення існуючого становища.

У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обся­гом попиту, але високою часткою ринку продавця порівняно з ве­дучим конкурентом. Вказані підприємства носять назву «дійних корів», оскільки кошти, отримані від їх господарської діяль­ності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву «кризи надвиробництва». Для «дійних корів» необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва.

4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким об­сягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву «собаки», «вигнанці», оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації у цьому випадку зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяль­ності і можливість досягти успіху там;

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту про­дукції;

в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи ідуть краще.