3. Відсутність зовнішніх і внутрішніх протиріч та оцінка тенденцій у прийнятті стратегічних рішень.

В ході послідовної реалізації місії фірми в її цілях і стратегіях можуть виявитись внутрішні протиріччя. В процесі стратегічного планування цілі фірми не повинні проти- річити одна одній, а взаємно підтримуватись. Тобто, дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненням інших цілей. Незалежно від рівня рішення, на якому виникли протиріччя, необхідно виявити його джерело (що зумовило це протиріччя - неправильно сформульована сукупність рішень на цьому ж рівні, чи внутрішньо суперечливе формулювання із білиш високого рівня) і виправити ситуацію, що склалась (заново, більш уважно і узгоджено розглянути варіанти рішень, які викликають сумніви як на даному рівні управління, так і на вищому, якщо джерело протиріччя зосереджено там).

Тому, менеджмент повинен бути спрямованим на збільшення вірогідності досягнення одних цілей при умові реалізації інших. Складно досягти строгого розподілу цілей і виключити їх взаємовплив, особливо враховуючи, що певний вплив все одно буде, і питання полягає в тому, щоб його не виключити, а зробити позитивним, тоді цілі будуть взаємно підтримувати одна одну.

Відсутність зовнішніх протиріч рішень в міжнародній діяльності потребує узгодження їх передумов і результатів з передумовами і результатами в інших галузях діяльності. Це простіше забезпечити за умови глибокої інтеграції рішень в щоденну діяльність фірми. Якщо менеджмент фірми організований раціонально і всі стратегічні проблеми вирішуються в межах єдиного органу управління, то це суттєво зменшує вірогідність появи протиріч. І навпаки, якщо такі передумови відсутні, коли питання міжнародної діяльності виділяються в особливий вид завдань і вирішуються по-іншому, або коли фірма не має єдиного органу стратегічного планування існує постійне джерело виникнення протиріч.

4. Процедури стратегічного планування в міжнародній фірмі.

Оцінка тенденцій розвитку ситуації, включає аналітичну і прогнозну фази, вона не відіграє винятково важливої ролі в стратегічному плануванні. Проте рішення, прийняті без такої оцінки не будуть вдалими і прибутковими. Якщо перші 3 характеристики (1, 2, 3) визначають допустимість прийнятих рішень, то четверта дозволяє їх зробити оптимальними.

Винятково важливо, щоб стратегія фірми розроблялась в ситуаційній формі, яка забезпечить її адаптивність. Такий підхід досить ускладнений, проте в умовах швидкої зміни обставин господарської діяльності, інший підхід є недоцільним: стратегії стають застарілими ще до початку своєї реалізації. Це має особливе значення: а) для вітчизняних фірм - через хронічну нестабільність законодавчих та інших умов господарювання; б) для фірм, що ведуть міжнародну діяльність — через погіршення знайомства із ситуацією за кордоном.

Процедури стратегічного планування можуть виконуватися 2 - альтернативними шляхами:

1 - по мірі необхідності;

2 - системно.

1. - досить поширений - адже поки обставини суттєво не змінюються і поточні показники діяльності фірми залишаються в допустимих межах, керівництво не бачить очевидних причин для зміни стратегії.

2. - передбачає виконання визначених процедур в установлений термін (планування). Якщо засновники планують тривале функціонування фірми, цей шлях набагато ефективніший.

Процес стратегічного планування в міжнародній фірмі може бути представлений у виді 4-х взаємозв'язаних блоків.

Блок 1. Визначення основних пріоритетів.

Потребують вивчення:

• аналіз зовнішнього середовища діяльності фірми і її власного потенціалу: стандарти і традиції споживання;

• державне регулювання бізнесу, інвестиційне законодавство, правила оподаткування і монопольного регулювання, ставлення самої держави до власного законодавства, загальнополітична стабільність;

• трудові ресурси і мотивованість персоналу.

Стратегічні пріоритети керівництва фірми потрібно обнародувати на початку роботи по вибору місій.

Блок 2. Визначення завдання.

При цьому потребують вивчення фінансові, трудові, виробничі ресурси та вплив зовнішнього середовища.

Аналіз фінансових ресурсів передбачає такі основні характеристики:

1. поточні і майбутні надходження засобів і потреба в них;

2. можливість їх переміщення;

3. доступність капіталу;

сі) напрямки використання прибутків і дивідендів.

Аналіз трудових ресурсів поєднує:

1. загальну чисельність персоналу по категоріях;

2. рівень використання персоналу;

3. можливість переміщення робітників з одного підприємства в інше;

(і) можливість залучення додаткових ресурсів.

Аналіз виробничих ресурсів потрібен для вирівнювання завантаженості виробництва та для оцінки доцільності розширення виробництва.

Аналіз впливу зовнішнього середовища поєднує такі моменти:

• зміни в системі постачання і коливання цін;

• коливання попиту;

• конкурентні можливості порівняно із іншими фірмами;

• становлення громадськості.

Блок 3. Розробка стратегії починається з аналізу умов у кожній із країн, які планується освоїти, або вже освоєних фірмою, а також в країні базування. Ці умови об'єднуються в такі групи: а) фактори, формуючі внутрішні можливості; б) фінансові фактори; в) маркетингові фактори та ін.

Співставлення умов, які склалися в різних країнах, дає основу для вибору стратегічних альтернатив діяльності фірми за рубежем. Вибір проводиться за такими аспектами:

• розміщення виробничих потужностей;

• спрямованість збутової політики;

• асортимент;

• переміщення факторів виробництва;

• залучення (придбання ) інших компаній, або їх продаж.

Аналіз місцевих умов в іншій країні можливий як база для майбутнього вибору стратегічних альтернатив та для порівняння з умовами в країні базування та оцінки доцільності перенесення місця базування фірми в цілому чи деяких видів бізнесу, представлених філіями чи відділеннями.

Стратегія фірми є результатом об'єднання визнаних найбільш перспективними альтернатив діяльності в країні базування та за рубежем.

Саме стратегічні альтернативи в своїй країні мають безумовний пріоритет перед зарубіжними при можливому конфлікті двох груп чи взагалі в ситуації вибору.