1. Миссия, видение и стратегия организации их сущность взаимосвязь и содержание. Элементы и виды стратегии организации.

Определение и разработка миссии организации

Узкое понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования.

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии

и предназначения, смысла существования организации». Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть.

При разработке миссии организации следует отвечать на конкретные вопросы:  …Какие продукты мы хотим производить?  …Где и кому мы хотим их продавать?  …Как компания будет заботиться о работниках?  …Как мы будем взаимодействовать с государством и обществом?  …Чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д. 

Техника написания. (Грегори Р. Райтер) Текст миссии организации должна составить группа стратегического планирования при обязательном участии руководителя компании.

Группа стратегического планирования готовит проект миссии, сопровождая его небольшим письмом-комментарием, рассказав в нем о цели документа и его структуре, а затем раздает работникам фирмы с просьбой прокомментировать проект и дать предложения по его корректировке. Затем следует окончательно отредактировать текст миссии и довести его до сведения всех работников. Текст миссии должен содержать максимум 10 предложений. Текст миссии должен быть прост и понятен. Надо быть реалистичными т.к., миссия является документом, с которым в каждом цикле стратегического планирования необходимо согласовывать все планы действий. Помимо этого, каждый следующий цикл стратегического планирования должен начинаться с трудного, но необходимого анализа соответствия деятельности компании установленным в миссии целям, а также рассмотрения необходимости пересмотра миссии. Этот анализ должен основываться на конкретных количественных и качественных показателях. Чьи интересы важнее: акционеров или потребителей. Г. Форд определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он считал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать, прежде всего, проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации. Нужно попытаться сбалансировать в миссии интересы обеих сторон.

5 этапов создания миссии:

1. определить, кто будет участвовать в создании текста миссии. Небольшая группа авторов должна состоять из опытных людей, способных мыслить творчески, при этом, следует помнить о том, что превосходный специалист-тактик не всегда бывает хорошим стратегом и тем более хорошим редактором;

2. установить оптимальные сроки и время работы над миссией;

3. определить, кто будет читателем документа, потому что от этого зависит его структура;

4. выработать стиль оформления и продумать, как и в какой форме документ будет представлен читателям;

5. разработать программу ознакомления персонала организации с текстом миссии.

Формирование стратегического видения развития организации

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не

сама цель, а, чувство основной цели фирмы. Видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Значение: видение придает смысл труду, становится средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении.

Алгоритм разработки стратегического видения предприятия представляет собой совокупность трёх основных этапов:

1. Анализа параметров, влияющих на выбор и изменение стратегического позиционирования предприятия:

· предполагаемые изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании;

· предполагаемое изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которые компании необходимо удовлетворять;

· предполагаемое изменение (и появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить;

· предполагаемые новые географические или товарные рынки, на которые надо выйти;

· желаемый имидж компании через пять лет.

2. Формулирования стратегического видения предприятия. Как и миссия, правильно сформулированное стратегическое видение предприятия должно давать ответы на вопросы миссии (согласно первому или второму подходам), но в контексте будущего. Сформулированное стратегическое видение предприятия, как правило, приводится в виде абзаца, в котором даются краткие ответы на указанные выше вопросы.

3. Детальной расшифровки сформулированного стратегического видения.

Преимущества четко изложенного стратегического видения

1. Стратегическое видение есть концентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе.

2. Стратегическое видение снижает риск случайных стратегических решений.

3. На его основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

4. Стратегическое видение готовит организацию к будущему.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

1. как они видят будущее своей компании;

2. в каком направлении она должна развиваться;

3. какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

4. какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Сущность стратегии организации, взаимосвязь с миссией и видением, основное содержание

Слово «стратегия» означает «искусство развёртывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Основные элементы стратегии организации

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 5.1).

1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего со­стояния предприятия.

2.Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизне­са предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия пред­ставляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стра­тегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распре­ деления ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Виды стратегии организации, их характеристика и взаимосвязь

Эталонные стратегии развития

 Стратегия развития фирмы, в  огромной степени связана с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта,  рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.

В связи с этим существуют четыре различных группы эталонных подходов к росту фирмы:

Стратегия концентрированного спроса включает те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же переход на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиций на рынке, при котором фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие  маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой   фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

-         стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

-         стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы путем   добавления новых структур.  Обычно фирма прибегает к осуществлению таких стратегий, если она   находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долговременным целям. Она может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение фирмы внутри отрасли.

 Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

-         стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиком, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать  фирме благоприятные результаты,  связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и  запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

-         стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающиеся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой  и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продаж. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

-         Такими являются:

-         стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. 

-         стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок; 

-         стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на  новых рынках. 

Стратегии сокращения. При наблюдении устойчивых спадов эффективности фирма, если другими путями не удалось избежать  падения, должна прибегнуть к целенаправленному и спланированному сокращению, хотя это и небезболезненно для нее. 

Выделяются четыре типа стратегий сокращения:

-         стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

-         стратегия “сбора урожая”,предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести  доходы “во время сбора урожая”; 

-         стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений бизнеса для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

-         стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может осуществлять одновременно несколько стратегий и это будет пятый вид – комбинированный.