Характеристика системы сбыта продукции
На предприятии ООО «Форес» в отделе сбыта действует линейно – функциональная структура управления. Заместителю директора по коммерческим вопросам подчиняются офис – менеджер, начальник отдела непрямых продаж и начальник отдела региональных продаж. В свою очередь начальнику непрямых продаж подчиняются: менеджеры, супервайзеры и торговые представители, а начальнику региональных продаж заместитель начальника региональных продаж и региональные представители.
Достоинства структуры:
освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю;
единство и четкость распорядительства;
оперативное принятие и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.
Недостатки структуры:
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
Для более продуктивной и прибыльной работы ООО «Форес» в отделе сбыта необходимо добавить начальника отдела нетрадиционных продаж и маркетолога, т.к. маркетологи ( менеджеры по маркетингу) определяют потенциальный спрос и его размер (емкость сегмента рынка), то есть выявляют покупателей, потребности которых не удовлетворены в данной сфере. Либо, необходимо установить более тесную связь между отделом сбыта и отделом маркетинга на предприятии ООО «Форес».
Рис. Структура отдела сбыта ООО «Форес»
Роль и место продукции в рационе питания
Как известно, майонез относится к жировым продуктам. Готовят майонез из растительных масел (36-67%) с добавлением яичного порошка, сухого молока, сахара (1-5%), соли (0,4-2%), горчицы и уксуса. Несмотря на то, что майонез содержит небольшое количество животного жира, современная стратегия здорового питания в экономически развитых странах направлена на снижение избыточного потребления любых жиров с целью уменьшения риска развития ожирения. При окислении 1 г жира выделяется 9 ккал энергии, что в 2,5 раза больше, чем при окислении белков или углеводов. Энергетическая доля жиров в рационе не должна превышать 30% суточной потребности в энергии. Общее количество жира во всех употребляемых продуктах не должно быть более 65-80 гр. в сутки. На майонез соответственно может приходиться не более 1 столовой ложки в день (25 г).
Вероятные факторы риска деятельности предприятия
В современной, быстро изменяющейся высококонкурентной окружающей среде, предприятиям необходимо уделять особое внимание возможным рискам и их минимизации. Заметим, что риск – это характеристика ситуации, имеющей неопределенность исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий. Риск предполагает неуверенность, либо невозможность получения достоверного знания о благоприятном исходе в заданных внешних обстоятельствах. Выделим наиболее важные виды хозяйственных и финансовых рисков в деятельности предприятия, а также некоторые рекомендуемые меры по минимизации риска в деятельности предприятия.
Риск недополучения исходных материалов из-за срыва заключенных договоров о поставке.
Причины: непредвиденная ситуация у поставщиков; техническая невозможность производства необходимой для предприятия продукции: невозможность выполнения условий договора; принятие решения поставщиком о разрыве договора и смене потребителя; принятие решения поставщиком об изменении условий договора - сроков, цен, объемов, требований к качеству поставляемой продукции; аварийность на транспорте.
Факторы риска: общая нестабильность социально-экономической ситуации; отсутствие традиции обязательности общеправовых и контрактных условий; неравномерность темпов инфляции; всплески роста цен в отдельных отраслях и регионах; неравномерность динамики доходов различных слоев населения; недостаточность средств у предприятия для компенсации повышения цен поставщиком.
Рекомендуемые методы минимизации: диверсификация поставок; расширение состава поставщиков; создание финансовых резервов или организация "горячих" кредитных линий на случай непредвиденных затрат; прогнозирование динамики цен; вовлечение традиционных поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или приобретении акций; создание страховых запасов исходных материалов; заблаговременная разработка системы функционирования предприятия в условиях поиска альтернативных поставщиков.
Риск невозвращения предоплаты поставщиком.
Причины: те же, что и в случае риска невыполнения договоров поставки, а также решение поставщика о временном или окончательном присвоении полученных и качестве предоплаты сумм; невозможность их выплаты данному предприятию но причине использования до срыва договора.
Факторы риски: кризисная ситуация во взаиморасчетах предприятия, слабость хозяйственною арбитража и законодательной базы, низкая правовая культура управления; гипертрофированное стремление предприятий к абсолютной минимизации риска (откуда и возникает требование предоплаты); отсутствие развитой системы страхования хозяйственных и финансовых операций.
Рекомендуемые методы минимизации: некоммерческая интеграция; покупка и обмен акциями с поставщиком; установление неформальных личных отношений с руководством предприятия-поставщика; создание региональной системы страхования финансово-хозяйственных сделок и соответствующей системы перестрахования; привлечение независимых организаций (банков, страховых обществ, фондов) в качестве гарантов сделок; развитие залоговых сделок.
Риск отказа покупателя от полученной и оплаченной им продукции (возврат).
Причины: несоответствие продукции требованиям к её качеству; невозможность использования потребителем продукции данного качества; решение потребителя о переключении на другой вид продукции или на другого поставщика.
Факторы риска: нестабильность общей социально-экономической обстановки; излишняя концентрированность выходных потоков предприятия на малом числе потребителей; низкая степень культуры и правового сознания руководителей.
Рекомендуемые методы минимизации: в целом те же методы, что и при компенсации риска неоплаты. Дополнительно следует принять меры к созданию барьеров на пути переключения потребителей на другие виды продукции, удовлетворяющие тот же вид потребности и в особенности на других поставщиков. В числе этих мер могут быть применены отдельные виды горизонтальной интеграции, т.е. договоры с конкурентами о своеобразном разделе сфер влияния. Здесь уместно еще раз подчеркнуть необходимость создания и ведения максимально полной базы данных о субъектах и процессах рынка. В состав этой базы должны входить данные: о реальных и возможных потребителях продукции; о профильных технологиях, используемых на предприятиях-потребителях; о продукции, производимой на этих предприятиях, и ее потребителях (для товаров конечного потребления - типологию потребителей, структура сегментов рынка, ее динамика и т.д.); о поставщиках необходимых материалов и оборудования; об освоенных на предприятиях-поставщиках технологиях; об остальных видах продукции этих предприятий, потребителях этой продукции, а также о необходимых исходных материалах. Таким образом, в базе данных предусматривается анализ информации как на две ступеньки вперед (по вертикали товарных переделов), так и на две ступеньки назад. Для сбора необходимых данных целесообразно либо поддерживать постоянную связь со специализированными в области бизнес-информации фирмами, либо содержать (возможно, на паях с другими предприятиями) сеть информаторов.