Вид заняття: лекція.

Групи: ДФ-34, ФП-35, МС-36, ОП-37, БС-38, БС-39, ЕП-32

Тема 2. Прийняття управлінських рішень.

Мета заняття: розглянути місце прийняття рішень у процесі управління, з'ясувати сутність основних теорій прийняття рішень, визначити фактори, які впливають на процес прийняття рішень.

План

1. Місце прийняття рішень у процесі управління.

2. Етапи раціональної технології прийняття рішень.

3. Фактори, які впливають на процес прийняття рішень.

4. Класифікація методів та моделей обґрунтування управлінських рішень.

Семінарське заняття №2 (2 год)

План

1. Природа процесу прийняття рішень.

2. Етапи раціональної технології прийняття рішень.

3. Основні фактори, які впливають на прийняття рішень.

4. Класифікація моделей обґрунтування управлінських рішень.

5. Переваги та недоліки використання різних методів обґрунтування управлінських рішень.

6. Організація реалізації управлінських рішень.

Завдання для самостійної роботи студентів

1. Умови прийняття рішень та вимоги до них.

2. Людський та організаційний фактори в процесі прийняття рішення.

3. Сутність і цілі використання платіжної матриці.

4. Обґрунтування рішень в умовах визначеності, ризику, невизначеності.

Література:

1. Діденко В.М. Менеджмент: Підручник. – К.: Кондор, 2008. – 584с.

2. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: Підручник. - К.: "Академвидав", 2003, -416с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2003.- 702с.

4. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищ. навч. закл. – К.: “Кондор”, 2003. - 556 с.

5. Стадник В.В., Менеджмент: Посібник. - К.: "Академвидав", 2003. - 464 с.

6. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. - 608 с.

7. Шегда А.В. Менеджмент: Навч.посібник. - К.:Т-во "Знання", КОО, 2004. - 583с.

8. www.management.com.ua – Інтернет-портал для управлінців.

Зміст заняття.

1. Організаційний етап.

2. Основна частина.

3. Підсумок заняття.

1. Місце прийняття рішень у процесі управління.

Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли вона приймає організаційні рішення чи реалізує їх через інших людей. Прийняття рішень, як і обмін інформацією, – складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень пронизує усе, що робить керівник, формуючи мету і домагаючись її досягнення.

Жодна людина, зростаючи, не може не пізнати на практиці процесу прийняття рішень. Здатність приймати рішення – це уміння, яке розвивається з досвідом. Кожний з нас протягом дня приймає сотні, а протягом життя – тисячі рішень.

Рішення – це вибір альтернативи. Менеджер вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації, і для інших працівників. Люди на верхньому рівні влади приймають рішення, пов'язані з мільйонами доларів. Що ще важливіше – управлінські рішення можуть сильно впливати на життя багатьох людей. Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень – важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління.

Управлінське рішення – результат вибору суб’єктом управління способу дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання в існуючій чи спроектованій ситуації.

Прийняття рішень відображається на всіх аспектах управління. Ухвалення рішення – частина щоденної роботи керівника.

В області прийняття рішень Мінцберг виділив чотири ролі керівника – підприємець, ліквідатор відхилень, розподільник ресурсів і укладач угод. Існують розходження в характері рішень, прийнятих на різних рівнях.

Класифікація рішень:

1. За способом прийняття:

• Індивідуальні (приймаються одноосібно людиною, що має на це повноваження);

• Колегіальні (група фахівців);

• Колективні (всім колективом).

2. За характером розв’язуваних задач організаційне рішення можна кваліфікувати як запрограмоване, незапрограмоване, компроміси.

Запрограмовані рішення. Нобелівський лауреат Герберт Саймон використовував термін запрограмовані, запозичені з мови комп'ютерної технології, для опису задач високою мірою структурованих.

Запрограмоване рішення є результат реалізації визначеної послідовності кроків чи дій, подібних тим, що виконуються при розв`язанні математичних рівнянь. Як правило, число можливих альтернатив обмежено і вибір повинен бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією. Приклад: кількість викладачів визначається з норми – кількість студентів одного викладача.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує ймовірність помилки. Цим також заощаджується час, оскільки підлеглим не потрібно розробляти нову правильну процедуру кожного разу, коли виникає відповідна ситуація. Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з визначеною регулярністю.

Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потребують у ситуаціях, що у певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи повязані з невідомими факторами. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру ухвалення рішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення такого типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як підсилити мотивацію підлеглих.

На практиці мала кількість управлінських рішень виявляється запрограмованою чи незапрограмованою в чистому виді. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами. Деякі запрограмовані рішення настільки структуровані, що особиста ініціатива людини, яка приймає їх, цілком виключається. І навіть у ситуації самого складного вибору методологія прийняття запрограмованих рішень може бути корисна.

Далі ми розглянемо процедуру прийняття обґрунтованого, але вищою мірою незапрограмованого організаційного рішення.

Компроміси. Важливо відзначити, що практично в усіх випадках для керівника було б скрутним, якщо взагалі можливим, ухвалення рішення, яке не має негативних наслідків. Кожне рішення повинне зрівноважити настільки суперечливі цінності, цілі і критерії, що з будь-якого погляду воно буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, що стосується всього підприємства, можуть мати негативні наслідки для будь-яких його частин. От чому слід розглядати організацію з позицій системного підходу і враховувати можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації.

3. За способом обґрунтування:

• Інтуїтивні рішення;

• Засновані на судженнях;

• Раціональні рішення.

Інтуїтивні рішення. Чисто інтуїтивне рішення – це вибір, зроблений тільки на основі відчуття, що він правильний. Людина, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" з кожної альтернативи і не потребує розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивне рішення.

Провідні спеціалісти з управління підтверджують значну залежність керівників вищого рівня від інтуїції.

Рішення, засновані на судженнях. Рішення, засновані на судженні – це вибір, обумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, що принесла успіх у минулому.

Судження як основа організаційного рішення корисна, оскільки багато ситуацій мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати не гірше, ніж колись (це перевага запрограмованого рішення).

Оскільки рішення на основі судження приймається в голові керуючого, воно володіє такою значною перевагою, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але щирий здоровий глузд зустрічається дуже рідко. Однак ситуація може бути унікальною, дуже складною, спотворюватися потребами людей й одного судження може бути недостатньо для ухвалення рішення.

Судження неможливо у новій ситуації, оскільки в керівника відсутній досвід, на якому б він міг заснувати логічний вибір. Приклад: зміна асортименту продукції, розробка нової технології, випробування нової системи винагород.

У складній ситуації судження може виявитися поганим, оскільки виникає занадто багато факторів, які необхідно врахувати і їх неможливо охопити людським розумом.

Головне розходження між раціональним і заснованим на судженні рішеннями полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою аналітичного процесу, який розглянуто нижче.