Технология внедрения финансового менеджмента:

1. Анализ финансового состояния предприятия и существующей системы управления финансами.

2. Формирование целей и задач финансовой деятельности.

3. Формирование информационных технологий для текущего и тактического управления финансами:

- внедрение управленческого учета

- внедрение системы бюджетирования.

- утверждение типовых учетных документов.

- утверждение механизмов стимулирования выполнения бюджета.

4. формирование регламентов оперативного управления.

5. реализация текущего управления финансами.

№ 29. Сущность и содержание бюджетирования, как основы финансового планирования.

Бюджетирование одна из базовых задач, которая должна решаться при налаживании системы финансового менеджмента на предприятии.

Бюджетирование – особая технология планирования, учета, контроля за получением и расходованием денег и финансовых результатов. Это первая система задач, которую нужно решать при налаживании финансового контроля на предприятии. Наравне с системой бюджетирования решаются такие смежные задачи, как управленческий учет, контроллинг, нормирование и учет затрат. Система бюджетирования помогает решать на предприятии следующие важные задачи, выполнять соответствующие функции бюджетирования:

- плановая – составляется текущий план производства и расходов на него, определяются нормативы по определенным статьям затрат.

- оценка исполнения плана – реализация данной функции позволяет сравнивать фактические результаты производства с плановыми нормативными и оценить полученные результаты.

- координирование деятельности всех подразделений и служб предприятия, т.е. взаимосвязь, согласование и выделение общих целей и задач.

- планирование системы снабжения ресурсами, т.к. бюджет – это план обеспечения ресурсами с выделением определенных финансовых средств.

- коммуникация – обеспечение связей, поступающих информационных потоков, информатизация и компьютеризация системы учета и планирования.

-мотивация работников, означающая стимулирование выполнения бюджетов путем выдачи премий, проценты за экономию и наказание за перерасходов средств.

- оценка труда руководителей, означающий что результаты работы каждого руководителя подразделения оцениваются на основе выполнения доведенных бюджетов.

№30. Антикризисный финансовый менеджмент: понятие, основные средства и приемы.

Антикризисный финансовый менеджмент – это разработка мероприятий организационно-экономического и финансового характера с целью обеспечения нормального функционирования деятельности предприятий, обеспечивающая достаточность финансовых средств для текущей деятельности и для инвестиционного развития.

Главная цель антикризисного менеджмента – это обеспечение стабильных финансов в любых условиях.

Антикризисное управление различается по двум направлениям:

- антикризисное финансовое управление, направленное на недопущение банкротства и финансовой стабилизации деятельности предприятия;

- управление процедурой банкротства.

Антикризисное управление – это мероприятия по финансовой стабилизации предприятия и поиска финансовых ресурсов для текущего и стратегического развития предприятия.

Антикризисные мероприятия:

- досудебная санация

- судебная санация

К мерам досудебной санации относятся:

- реструктуризация предприятия – это процедура разделения, присоединения, слияния или реорганизации предприятия;

- реструктуризация долгов и имущества предприятия;

- финансовый анализ и разработка финансовой стратегии предприятия по его оздоровлению (разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия)

- выпуск и распродажа акций, облигаций и др.ценных бумаг для привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

- привлечение стратегических инвесторов – это инвестор, вкладывающий деньги предприятия для обеспечения контрольного пакета акций;

- продажа части акций предприятия на фондовом рынке или на торгах.

Меры судебной санации (официальная процедура банкротства).

На этапе наблюдения:

1. оформление право установленных документов на объекты недвижимости и оценка недвижимости;

2. получение финансовой поддержки от кредиторов;

3. привлечение инвестиций, в т.ч. путем эмиссии ценных бумаг;

4. поиск новых видов деятельности, новой продукции и новых рынков сбыта;

5. свертывание нерентабельных проектов;

6. сдача в аренду неиспользуемых помещений, зданий и земельных участков;

7. продажа излишних основных средств, непроизводственных основных фондов, незавершенного строительства;

8. снижение себестоимости продукции и услуг;

9. повышение качества продукции;

10. совершенствование системы управления предприятием;

11. переподготовка персонала;

Если финансово-технические показатели предприятия свидетельствуют о неглубоких кризисных явлениях, то реализация указанных мер позволяет оздоровить финансовое состояние предприятия. В противном случае необходимо переходить к внешнему управлению и разработать план внешнего управления.

№31. Основные функции бюджетирования, типы бюджетов и технология их составления.

Бюджетирование – особая технология планирования, учета, контроля за получением и расходованием денег и финансовых результатов.

Функции бюджетирования:

- плановая – составляется текущий план производства и расходов на него, определяются нормативы по определенным статьям затрат.

- оценка исполнения плана – реализация данной функции позволяет сравнивать фактические результаты производства с плановыми нормативными и оценить полученные результаты.

- координирование деятельности всех подразделений и служб предприятия, т.е. взаимосвязь, согласование и выделение общих целей и задач.

- планирование системы снабжения ресурсами, т.к. бюджет – это план обеспечения ресурсами с выделением определенных финансовых средств.

- коммуникация – обеспечение связей, поступающих информационных потоков, информатизация и компьютеризация системы учета и планирования.

-мотивация работников, означающая стимулирование выполнения бюджетов путем выдачи премий, проценты за экономию и наказание за перерасходов средств.

- оценка труда руководителей, означающий что результаты работы каждого руководителя подразделения оцениваются на основе выполнения доведенных бюджетов.

Бюджеты на уровне предприятия различают по разным признакам:

1. объекты планирования:

- общий бюджет предприятия.

- бюджет подразделения.

- бюджет цеха

- бюджет обслуживающих и вспомогательных подразделений.

2. по содержанию:

- общий – скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий в себя блоки отдельных бюджетов. Состоит из операционного бюджета и финансового бюджета.

- операционный (текущий, периодический) – система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемый на предстоящий период для отдельного сегмента или отдельных функций предприятия. Составление общего бюджета начинается с составления оперативных бюджетов. Основные виды оперативных бюджетов:

А) бюджет продаж – содержит в себе объем реализации продукции в физических единицах, цены и сумму выручки. Является отправной точкой всего процесса бюджетирования. В связи с этой необходимо учесть все внутренние и внешние факторы, влияющие на объем продаж предприятия и сумму выручки. На практике составляется с помощью различных методов, таких как экстраполяция, ЭММ, а также методы экспертных оценок. В связи с тем, что цены на рынке меняются, бюджет продаж составляется в 3 вариантах:

- оптимистический, цены благоприятные.

- пессимистический.

- средний.

Каждый вариант является основанием для расчета соответствующего бюджета.

Б) бюджет закупки сырья и материалов – содержится информация о количестве закупленного сырья и материалов и соответствующих затрат на его осуществление.

В) бюджет по труду – отражается сумма зарплаты по всем подразделениям и службам предприятия. Сводится в единый бюджет и отражается в статье зарплаты с отчислениями в общем бюджете предприятия.

Г) бюджет общепроизводственных расходов (общехозяйственных расходов) – расходы, относящиеся к общим по отдельным видам производства.

Д) бюджет административных расходов (общехозяйственный) – затраты на содержание аппарата управления и в целом на содержание предприятия.

Е) бюджет коммерческих расходов – на организацию сбыта продукции, рекламу и транспорт.

Ё) бюджетный отчет о прибылях и убытках – заключительный оперативный бюджет, на основе которого формируется следующий тип бюджета – финансовый бюджет.

Финансовый бюджет – более высокий тип бюджета, состоящий из 3 видов бюджета:

- бюджет движения денежных средств

- бюджет капитальных вложений.

- бюджетный баланс.

Бюджет движения денежных средств – сводный план поступлений и платежей, составленный на основе сведений всех оперативных бюджетов, а также части финансовых бюджетов, требующих расходования денег. При расчете бюджета движения денежных средств важно определить время фактических поступлений денег и их расходование, т.к. от этого зависит исполнимость всех бюджетов. Если при расчете данного бюджета наблюдается дефицит в каком-либо периоде, то данная ситуация требует принятия корректирующих решений: или изменить производственную программу, снизив расходы денежных средств или привлечь дополнительные денежные средства из внешних источников (выпуск ценных бумаг, кредиты).

Бюджет капительных вложений – составляется на основе выбранных планов предприятия по приобретению и строительству основных средств и увязывает бюджет прибылей и убытков с планом движения денежных средств и плановым балансом. Приобретение ОС могут осуществляться как за счет собственных источников (амортизационный фонд, остаток чистой прибыли), а также за счет заимствований (кредитов и займов). Соответственно эти источники должны отражаться или в плане прибыли и убытков или в плановом балансе. Завершение этапов составления финансовых бюджетов является бюджетный отчет о бухгалтерском балансе. Данный бюджет является прогнозным балансом предприятия, составленным с учетом реализации всех предыдущих бюджетов (оперативных и финансовых). В прогнозном балансе отражаются все те статьи баланса, которые меняются в соответствии с запланированными планами и также составляются балльные равенства активов и пассивов. Если при расчете прогнозного баланса наблюдается избыток или недостаток источников финансирования (пассивов), то расчетные цифры по кредитам и другим источникам финансирования корректируются до получения балансового равенства.

№32. Лизинг как форма заемного капитала. Преимущества и недостатки лизинга.

финансовый лизинг – это предоставление основных средств заемщику на условиях оплаты стоимости оборудования по частям. Определяется срок лизинга 1- 7 лет. Так же понимают как финансовую аренду , предоставленного его покупателю с возможностью выкупа имущества по окончании срока лизинга по остаточной стоимости.

Преимущества лизинга:

1. возможность использования дорогостоящего оборудования без оплаты полной стоимости;

2. лизинговое оборудование не переходит в собственность лизингополучателя без истечения срока лизинга. Лизингополучатель не платит налоги на лизинговое имущество, не учитывает на своем счете это имущество и не несет др. соответствующих расходов;

3. лизинговое имущество дорогостоящее, как правило, и его покупка и уплата за него своих средств одним платежом привело бы к значительным финансовым затруднениям, а оформление лизингового договора позволяет разделить финансовые расходы на достаточно длительный период лизингового договора;

4. лизинговые договоры в настоящее время заключаются на льготных условиях, т.к. они существуют в рамках действующих форм государственной поддержки с.-х. товаропроизводителей. В этих условиях лизингополучатель экономит затраты по приобретению основных средств, т.к. наценки лизинговых кампаний значительно ниже, чем уровень инфляции, который действует в период лизингового договора.

Недостатки:

1. существует определенная наценка, которая увеличивает первоначальную стоимость приобретаемого оборудования. В настоящее время общий размер наценки на лизинговое оборудование составляет 20%. Эта наценка складывается из следующих составляющих:

- наценка лизинговой кампании, необходимая для осуществления этой кампании 10% от первоначальной стоимости. Эта наценка ограничена соответствующими нормативными положениями государства;

- % за кредит, по которому они преобретают технику производителя (5-6%);

- Страхование имущества от рисков (1,2 – 1,3%);

- % арендная плата, которая идет в доход лизинговых кампаний.

2. лизинг выгоден только при покупке дорогостоящей техники (свыше 1 млн. руб.), т.к. сроки лизинга зависят от стоимости техники. 100000 – 1 год, свыше 1 млн. руб. на 5 лет и т.д.

3. невозможность владения этой техникой кроме как эксплуатации. Продавать, закладывать нельзя.

№33. Методика прогнозирования и анализа денежных потоков.

Для формирования информации, необходимой руководству предприятия проводится анализ движения денежных средств. При этом используются 2 метода:

- прямой

- косвенный.

Прямой метод основан на использовании первичных бухгалтерских документов, отражающих движение денежных средств в разрезе 3 сфер деятельности: операционный, инвестиционный и финансовый. Это такие документы, как РКО, ПКО, счета на оплату, выписки с расчетного счета.

Косвенный метод основан на использовании данных баланса, отчета о прибылях и убытках, других форм финансовой отчетности и приложений и корректировки прибыли с целью пересчета финансовых потоков в денежные. Позволяет показать взаимосвязь между различными видами деятельности предприятия, устанавливает взаимосвязь между чистой прибылью и показывает изменения в активах за счет отчетного периода.

Для прогнозирования наличия денежных средств необходимо:

- определить изменения суммы на счете, которое равно разности между суммарными поступлениями (притоком денег) всех источников и суммарными платежами (оттоком денег).

- изменения добавляются к первоначально изменяющимся на счете суммам и получаются новые счеты на сумме.

- аналогично повторяя шаги 1 и 2 можно оценить ожидаемую сумму на счете к определенной дате, если имеются прогнозы суммарного поступления и платежей. При этом в роли первоначальной суммы на счете выступает сумма, полученная на шаге 2.

Очевидно, что если приток за период больше, то изменения положительна и сумма на счете возрастет. Если приток меньше оттока, то изменение отрицательно и деньги на счете уменьшатся. Минимально необходимая информация:

- деньги на счете на начало периода.

- поступление на счет по каждому периоду.

- платежи со счета по каждому периоду.

№34. Механизм антикризисного управления и основные мероприятия по выходу их из кризиса.

Антикризисное управление – это мероприятия по финансовой стабилизации предприятия и поиска финансовых ресурсов для текущего и стратегического развития предприятия.

Антикризисные мероприятия:

- досудебная санация

- судебная санация

К мерам досудебной санации относятся:

- реструктуризация предприятия – это процедура разделения, присоединения, слияния или реорганизации предприятия;

- реструктуризация долгов и имущества предприятия;

- финансовый анализ и разработка финансовой стратегии предприятия по его оздоровлению (разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия)

- выпуск и распродажа акций, облигаций и др.ценных бумаг для привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

- привлечение стратегических инвесторов – это инвестор, вкладывающий деньги предприятия для обеспечения контрольного пакета акций;

- продажа части акций предприятия на фондовом рынке или на торгах.

Меры судебной санации (официальная процедура банкротства)

На этапе наблюдения:

1. оформление право установленных документов на объекты недвижимости и оценка недвижимости;

2. получение финансовой поддержки от кредиторов;

3. привлечение инвестиций, в т.ч. путем эмиссии ценных бумаг;

4. поиск новых видов деятельности, новой продукции и новых рынков сбыта;

5. свертывание нерентабельных проектов;

6. сдача в аренду неиспользуемых помещений, зданий и земельных участков;

7. продажа излишних основных средств, непроизводственных основных фондов, незавершенного строительства;

8. снижение себестоимости продукции и услуг;

9. повышение качества продукции;

10. совершенствование системы управления предприятием;

11. переподготовка персонала;

Если финансово-технические показатели предприятия свидетельствуют о неглубоких кризисных явлениях, то реализация указанных мер позволяет оздоровить финансовое состояние предприятия.

На стадии наблюдения временный управляющий обязан анализ финансового состояния и дать предложения по восстановлению платежеспособности. Среди этих предложений временный управляющий может включить дополнительно следующие мероприятия:

12. реорганизация предприятия

13. акционирование предприятий при согласии кредиторов;

14. продажа неэффективных акций др. предприятий и долей в уставных капиталах др. предприятий;

15. перепрофилизация деятельности предприятий;

16. оптимизация численности персонала

На этапе внешнего управления внешнему управляющему предписана разработка плана внешнего управления, важная часть планирования финансового оздоровления. Если план утверждается собранием кредиторов, то внешний управляющий остается руководителем, если не утверждается, то снимается с должности. Платежеспособность считается восстановленной, если отсутствуют признаки несостоятельности:

- задолженность кредиторам более 100 тыс. руб., а срок неоплаченных долгов составляет 3 месяца;

- невозможность уплатить обязательные платежи в течение 3 месяцев;

- неспособность вносить текущие платежи по текущим обязательствам.

На период внешнего управления управляющий обязан организовать действие предприятия т.о., что бы рассчитаться с кредитором; аккумулировать на счета предприятия денежные средства, необходимые для того, что бы в течение 6 месяцев после окончания внешнего управления рассчитаться с кредитором.

17. инвентаризация имущества и обязательств;

18. аудиторская проверка;

19. формирование новой команды управленцев;

20. финансовый анализ, выявление и контроль действительных финансовых потоков;

21. внедрение службы маркетинга;

22. разработка и обоснование и реализация производственного плана в соответствии с проведенными маркетинговыми исследованиями;

23. выпуск новой продукции, пользующейся спросом на рынке;

24. реструктуризация предприятия в соответствии с новой производственной программой;

25. создание новой программы управления предприятием;

26. реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности;

27. пересмотр действующих арендных договоров;

28. поиск новых источников инвестиций;

29. внедрение системы финансового менеджмента;

30. продажа предприятия.

№35. Сущность и содержание стратегического механизма финансовой стабилизации.

Основная роль в системе антикризисного управления отводится использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации.

Финансовая стабилизация предприятия осуществляется по 3 этапам:

- устранение неплатежеспособности;

- восстановление финансовой устойчивости (равновесия) в длительном периоде;

- обеспечения финансового равновесия в стратегическом длительном периоде.

1 этап. оперативный механизм финансовой стабилизации. Главный принцип стабилизации в виде устранения неплатежеспособности – «отсечение лишнего»: отсечение ненужных, непродуктивных активов, их распродажа, обеспечение сбалансированных денежных активов и краткосрочных финансовых обязательств. Такая стабилизация возможна за счет следующих мероприятий:

- ликвидация портфеля краткосрочных финансовых вложений;

- ускоренная инкассация дебиторской задолженности;

- снижение периода предоставления коммерческого кредита;

- увеличение размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализованную продукцию;

- снижение страховых запасов;

- снижение размеров трудноликвидных запасов за счет их уценки;

- реализация долгосрочных финансовых инструментов;

- ускоренная продажа неиспользуемого оборудования;

- аренда оборудования ранее намеченного для приобретения;

- пролонгация краткосрочного финансового кредита;

- реструктуризация кредиторской задолженности с переводом их в долгосрочные;

- рассрочка расчета по отдельным формам кредита;

Цель оперативного этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств.

2 этап. тактический механизм финансовой стабилизации: финансовая стабилизация в тактическом плане считается достигнутой, объем генерирования собственных финансовых ресурсов превышает объем дополнительного их потребления.

Такое состояние возможно за счет:

- сокращения объема потребления финансовых ресурсов;

- увеличение объема генерирования собственных ресурсов.

Сокращение потребления возможно за счет:

- снижение инвестиционной активности;

- обеспечение обновления внеоборотных активов за счет аренды или лизинга;

- сокращение размеров дивидендов и др. выплат;

- отказ от социальных программ, финансируемых из прибыли;

- снижение размеров отчисления прибыли в страховые и другие фонды;

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов можно обеспечить за счет:

- оптимизации ценовой политики;

- сокращение суммы постоянных издержек;

- снижение уровня переменных издержек;

- минимизация налоговых платежей;

- использование метода ускоренной амортизации с целью увеличения объема амортизационного потока;

- осуществление эффективной эмиссионной политики.