Актуальность утверждений для респондентов

Утверждение	Среднее арифметическое значение	Занятое место по степени актуальности
А) Ради своего коллектива я готов(а) на все	3,375	3
Б) В работе главное - результат	1,549	1
В) Наш руководитель, как отец родной, я ему доверяю	3,627	4
Г) Мои сослуживцы – мои друзья	2,294	2
Д) Я вынужден(на) находиться в своем коллективе	5,588	5
Е) Наш руководитель – тиран	5,804	7
Ж) Мои сослуживцы меня недооценивают	5,667	6

Заметная часть респондентов полностью доверят своему руководителю, несмотря на отдельные конфликты с руководством. Оставшиеся утверждения (Д, Е и Ж) в основном антонимичны рассмотренным и их актуальность для коллектива очень низка.

Привлечение сотрудников к управлению, наделение их новыми полномочиями – ключевой момент современной модели управления качеством. И, как показало исследование, сотрудники компании «Абак» в целом готовы участвовать в определении стратегии развития своих подразделений и организации в целом (рис. 8).

Рис. 8. Распределение ответов респондентов на вопрос «Хотели бы Вы принимать участие в определении стратегии развития Вашего

Подразделения?», в % к числу ответов

Из рисунка видно, что 82,3% опрошенных хотели бы принимать участие в управлении организацией, 9,9% не испытывают такого желания, 7,8% затруднились ответить. Таким образом, коллектив компании соответствует требованиям, которые предъявляет современная модель управления качеством.

Наделение сотрудников новыми полномочиями подразумевает расширение самостоятельности и ответственности за свои действия. Проведенный опрос показал, что сотрудники компании довольно самостоятельны в своих решениях. Так при ответе на вопрос «Часто ли при выполнении работы Вы принимаете самостоятельные решения?», 3,8% опрошенных считают, что все их решения абсолютно самостоятельны, 49% принимают самостоятельные решения довольно часто, 33,3% самостоятельны в своих решениях время от времени, 9,8% выбрали вариант «очень редко» и лишь 3,8% никогда не принимают самостоятельных решений (рис. 9).

Рис. 9. Распределение ответов респондентов на вопрос «Часто ли при выполнении работы Вы принимаете самостоятельные решения?», в % к числу ответов

Поскольку самостоятельность при принятии решений тесно связана с ответственность за последствия этих решений, указанный вопрос мы проанализировали совместно с вопросом «Считаете ли Вы, что на Вас возложена слишком большая ответственность?».

Как показало исследование (табл. 5), из тех опрошенных, которые довольно самостоятельны в своих решениях (они принимают самостоятельные решения время от времени или довольно часто) не считают, что на них возложена слишком высокая ответственность 58,8% и 44,4% соответственно. Таким образом, основная масса сотрудников способна принимать самостоятельные решения и удовлетворена объемом своих обязанностей.

Таблица 5

Двумерное распределение ответов респондентов на вопросы: «Считаете ли Вы, что на Вас возложена слишком высокая ответственность?» и «Часто ли при выполнении работы Вы принимаете самостоятельные решения?», в % к числу ответов

Вопросы 22\21	Никогда	Очень редко	Время от времени	Довольно часто	Все мои решения абсолютно самостоятельны	Затрудняюсь ответить
Да	0	20	29,4	28	0	0
Нет	66,7	60	58,8	44,4	100	0
Затрудняюсь ответить	33,3	20	11,8	27,6	0	0
Итого:	100	100	100	100	100	100

В ходе исследования была выявлена интересная закономерность: если респондент при ответе на вопрос «Считаете ли Вы, что Вас недооценивает руководство?» выбирает определенный вариант (например, «Да»), то, отвечая на вопрос «Считаете ли Вы, что на Вас возложена слишком большая ответственность?», он с высокой вероятностью выбирает тот же самый вариант («Да»). Таким образом, если респондент полагает, что его недооценивает руководство, то он вполне справедливо стремиться снять с себя слишком высокую ответственность. С отрицательными вариантами ответов ситуация такая же. Поэтому можно сделать вывод, что большинство сотрудников удовлетворены условиями работы по многим параметрам, в том числе, отношениями с руководством и степенью ответственности. Как говорит уже упоминавшийся Дж. Ваймерскирх, «удовлетворение служащих – главный показатель удовлетворения потребителя. При возрастании удовлетворения служащих компания также может ожидать повышения ключевых показателей удовлетворения потребителя и финансовых результатов»¹.

Как отмечалось ранее, в новой модели управления качеством ставка делается на персонал компании, как генератора идей и проводника изменений. Поскольку лучше чем исполнитель или специалист знает свой процесс, его не знает никто. И их идеи, возможные рационализаторские предложения нужно использовать с максимальной выгодой для компании. Хотя зачастую в большинстве организаций руководство мало прислушивается ко мнениям своих подчиненных.

Как показал опрос, подавляющее большинство респондентов (94%) задумываются над повышением эффективности своей работы и работы всего подразделения (54,9% опрошенных делают это «иногда, когда видят, что процесс построен неэффективно, 39,1% задумываются довольно часто). Причем большая их часть готова высказать предложения по поводу того, как это сделать. Поэтому, получается, что далеко не все процессы внутри компании функционируют эффективно. Однако если позволить сотрудникам реализовать хотя бы часть своих предложений, то многое может измениться в лучшую сторону.

Рис. 10. Двумерное распределение ответов респондентов на вопросы: «Как часто Вы задумываетесь над тем, как сделать свою работу и работу всего подразделения более эффективной?» и «Есть ли у Вас предложения по улучшению функционирования Вашего подразделения?», в % к числу ответов

Таким образом, сотрудники компании – весьма компетентные специалисты и готовы повышать эффективность своей работы. Однако есть сотрудники, которые не доверяют своим руководителям и не верят в то, что им позволят реализовать свои идеи.

Получить конкретные предложения от опрошенных по повышению эффективности функционирования предприятия не входило в задачи исследования. Однако при ответе на вопрос «Что нужно изменить во внутренней политике компании, чтобы более полно удовлетворить Ваши потребности?» заметная часть респондентов высказала интересные требования. К их числу относятся:

- «вовремя выплачивать зарплату»;

- «усилить контроль за выполнением задач»;

- «ввести восьмичасовой рабочий день»;

- «увеличить периодичность выплат»;

- «своевременно выдавать квартальные премии»;

- «ввести социальные льготы».

Таким образом, исследование показало, что в организации трудового процесса и системы оплаты труда компании «Абак» имеются существенные недостатки.

Важным аспектом функционирования современных организаций является текучесть кадров. Чем ниже уровень текучести кадров, тем стабильней функционирует организация и тем быстрее она сможет приспособиться к различным изменениям. Как показал опрос, большинство сотрудников компании (39,2%) имеют стаж работы в данной организации 1-3 года (рис.11), 25,5% работают менее 1 года, 9,8% опрошенных работают в «Абаке» 3-5 лет, 23,5% имеют стаж 5-10 лет и лишь 1,96% работают в компании с самого ее основания. Таким образом, уровень текучести кадров в компании довольно высок.

Рис. 11. Стаж работы опрошенных сотрудников в компании «N»

Причины высокой текучести кадров могут быть различны. Одной из таких причин является недооценка сотрудников руководством. Исследование показало, что 51% опрошенных хотели бы изменить профиль своей деятельности при условии, что на новом месте им повысят зарплату. Причем большинство из них (73,3%) считают, что их недооценивает руководство. Таким образом, заметная часть сотрудников компании не удовлетворена одновременно ни своими отношениями с руководителем, ни своим рабочим местом, ни своим уровнем зарплаты.

В результате проведенного исследования выяснилось, что стаж работы в компании влияет на желание изменить профиль работы. Так среди тех, кто работает в компании менее года, 46% разделяют эту точку зрения (рис. 12). Вероятно, проработавшие в компании столь недолгое время сотрудники еще не совсем определили свое отношение к работе и коллективу, поэтому указанный процент невелик. Среди проработавших 1-3 года этот процент возрастает до 50%. Среди имеющих стаж 3-5 лет он вовсе составляет 80%. У работающих 5-10 лет он вновь снижается до 50%. Таким образом, напрашивается следующий вывод: по мере роста стажа большинство сотрудников все больше осознают, что то, чем они занимаются, не совсем им подходит или не приносит желаемого удовлетворения. Компания не может обеспечить достойный заработок значительной части своих «ветеранов», которые создавали то, чем сейчас является «N». Однако в компании все же есть люди (25,5%), которые с оптимизмом смотрят в будущее. Они не желают менять свою работу ради более высокого заработка, указывая кроме предложенных следующие причины: «мой потенциал работы на этом месте – 2-3 года»; «хочу заниматься тем, чем занимаюсь»; «я практиковался в своей области 15 лет, радикально сменить специализацию считаю нецелесообразным».

Рис. 12. Двумерное распределение ответов респондентов на вопросы: «Хотели бы Вы изменить профиль своей деятельности при условии, что на новом месте Вам повысят зарплату?» и «Каков ваш стаж работы в данной организации?», в % к числу ответов

Как показало исследование, взаимоотношения между руководителями и подчиненными в компании «N» далеко не однозначны. Однако и среди руководителей достаточно людей, желающих поменять профиль своей деятельности ради более высокой зарплаты (рис. 13). Анализ ответов респондентов на вопрос «Хотели бы Вы изменить профиль своей деятельности при условии, что на новом месте Вам повысят зарплату?» в зависимости от категории работников дал следующие результаты. Поменять профиль своей деятельности хотели бы 42% руководителей, 50% технических исполнителей и 56% специалистов. Ситуация со специалистами и техническими исполнителями понятна: люди, не обладающие властью, желают получить удовлетворение от высокого заработка. Но столь высокий процент среди руководителей вызывает опасение. Таким образом, значительная часть руководителей не довольна занимаемым положением, поэтому они не всегда вкладывают все свои усилия в реализацию целей компании.

Рис. 13. Двумерное распределение ответов респондентов на вопросы: «Хотели бы Вы изменить профиль своей деятельности при условии, что на новом месте Вам повысят зарплату?» и «К какой категории работников Вы относитесь?», в % к числу ответов

Немаловажным аспектом, влияющим на качество трудовой жизни, является мотивация работников. Для того чтобы эффективно управлять коллективом, менеджеру необходимо понимать, какова цель каждого подчиненного, чего он хочет добиться, добросовестно выполняя свою работу, всегда ли для него главное только деньги. Ответ на эти вопросы дает анализ ответов респондентов на вопрос «При успешном выполнении годового плана какого рода вознаграждение Вы хотели бы получить?» в зависимости от возраста опрошенных (см. табл. 6) и стажа работы в компании «N» (табл. 7). Данные таблицы следует анализировать совместно. Большинство опрошенных считают лучшим вознаграждением для себя за хорошо выполненную работу – деньги. Доля респондентов, выбравших вариант «Деньги» преобладает среди сотрудников всех возрастов. Таким образом, эта точка зрения не зависит от возраста опрошенных и распространяется приблизительно пропорционально демографическому составу респондентов (рис. 14). Однако большинство сотрудников (42%), разделяющих эту точку зрения, имеют стаж работы в компании 1-3 года. Вариантом «туристическая путевка» заинтересованы больше молодые респонденты (до 30 лет), имеющие стаж работы до 3 лет. Должностной рост предпочтителен для сотрудников в возрасте 21-23 года и 31-40 лет со стажем работы до 3 лет и 5-10 лет. Вариант «Новый Год» разделяют небольшое числи опрошенных различных возрастных групп (от 21 до 40 лет) и различным стажем (0-5 лет).

Таблица 6