Лекции л.н.

Деловая разведка (конкурентная разведка, competitive intelligence, business intelligence) — постоянный процесс сбора, накопления, структурирования, анализа данных о внутренней и внешней среде компании и выдачи высшему менеджменту компании информации, позволяющей ему предвидеть изменения в этой среде и принимать своевременные оптимальные решения по управлению рисками, внедрению изменений в компании и соответствующие меры, направленные на удовлетворение будущих запросов потребителей и поддержание прибыльности

Само словосочетание «конкурентная разведка» уже несет в себе информацию о том, что представляет собой данный вид деятельности. «Конкурентная» обозначает направление интереса – конкурент. А «разведка» указывает на получение информации о конкуренте. Так же и в словообразовании «бизнес-разведка» слово «бизнес» обозначает, что вызывает интерес, в данном случае – бизнес-среда.

Но не нужно воспринимать конкурентную разведку как дисциплину единственным объектом изучения которой является конкурент. Это не так. Конкурентная разведка ориентирована не столько на изучение конкурента, сколько на получение конкурентных преимуществ. Именно по этой причине она и называется конкурентной разведкой.

Цели конкурентной разведки 1. Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии Истинная стратегия редко совпадает с миссией компании. Понимание направления линии тренда развития конкурента дает возможность определить, насколько удачна будет конкуренция на этом поле деятельности в будущем. Возможно, следует ускорить проект в направлении движения конкурента, чтобы занять это поле первым, а возможно, следует не начинать некий проект, а ресурсы использовать, чтобы занять другую рыночную нишу. 2. Определение потенциала конкурентов (об их сильных и слабых сторонах) для корректировки собственной стратегии Компания может делать по-настоящему хорошо одну, и только одну вещь. Так это или нет, покупатель в это верит. Поэтому знание того, что действительно хорошо делают конкуренты, предостерегают от соревнований на этом поле и принятия решения о перенесении усилий в другом направлении. Знание слабых сторон обязательно для осуществления дискредитации конкурента, особенно, если это подается им как конкурентное преимущество. 3. Определение организационных, финансовых, технических и других

обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации Способ осуществления деятельности может составлять существенное конкурентное преимущество. Части комплекса мероприятий или инструментов, делающий производство товара или услуги дешевле или качественнее чаще всего поддаются копированию, обесценивающее это самое преимущество. Список этих решений достаточно обширен и называется общим словом "технология". 4. Оценка общей емкости рынка через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики Изменение общей емкости рынка позволяет понять правильность собственных действий: если емкость рынка растет, а наш объем продаж остается неизменным, значит что-то делается не так, и конкуренты отвоевывают потенциально нашу долю рынка. Если емкость рынка сокращается, а объем продаж неизменен, значит в относительном объеме он растет и мы все делаем правильно. Самый простой способ определения гарантированной емкости рынка по факту суммарных продаж всех участников рынка. 5. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками и покупателями Знание условий поставок и продаж помогают верно определить собственное поле торга с теми и другими. Это самый популярная тема конкурентной разведки и существует, в том или ином виде, в каждой компании.

Задачи конкурентной разведки: Конкурентная разведка чаще всего решает задачи выяснения вполне конкретных показателей и обстоятельств, чаще всего, имея форму поручения руководства "узнать, - а как у них? Почему они могут, а мы - нет?" наших, в три смены без выходных, силами незаконных эмигрантов, уменьшив таким образом разными способами долю накладных расходов в цене.

1. Определение основного уникального торгового предложения конкурента В голове потребителя фиксируется одна, или максимум две ассоциации торговой марки и определяющего его качества. Если Windows - самая многофункциональная система, то соревнование на этом поле потребует колоссальных финансовых ресурсов. УТП можно частично нейтрализовать, добавив вторую, являющуюся неотъемлемым недостатком, например "постоянно "виснет", либо противопоставив качество в другой плоскости - "Linux - бесплатная операционная система". Далеко не всегда УТП широко известно - оно может и не совпадать с декларируемым. Реальное УТП Windows - широкий выбор совместимых приложений, обеспеченное его монопольным положением на рынке. Именно выяснение реального УТП является предметом конкурентной разведки. 2. Определение ценовой политики конкурента Наиболее распространенным инструментом маркетинга является мониторинг цен конкурентов. Предметом разведки является не прайс-лист, а таблица скидочных коэффициентов к нему. В области b2b это чаще всего является закрытой информацией, тщательно закамуфлированной системой индивидуальных скидок и бонусов. Чем меньше клиентский рынок, тем сложнее узнать цены, тем они уникальнее для каждого из клиентов. Особенно важна конкурентная разведка при участие в тендерах. 3. Определение методов продвижения деятельности или продуктов Метод дистрибьюции, организация продаж, могут быть скопированы, а основные и дополнительные каналы сбыта - "отбиты". Наиболее удачные схемы оплаты торговых представителей, системы скидок и вознаграждений, малоизвестные каналы сбыта, новые рынки, перспективность которых доказана на средства маркетингового отдела конкурентов - все это является предметом интереса. 4. Определение линии развития конкурента Какое направление активнее всего развивает конкурент и почему, стоит ли сражаться с ним на этом поле, что он легко "сдаст", а за что будет сражаться "до последнего патрона" - все необходимо знать, планируя собственную стратегию развития. Возможно, только вы собрались заняться автоматами для продажи PIN-кодов, в это самое время уже набран персонал в аналогичный отдел самого крупного Интернет-провайдера вашего региона. Есть ли смысл бороться? 5. Определение круга реальных конкурентных преимуществ Знание сильных сторон конкурента позволяет, по крайней мере, позволяет избегать глупостей при дискредитации конкурента, направив усилия на очевидные достоинства. С ними следует благородно соглашаться и превозносить и совершенствовать более важные, с вашей точке зрения, выгоды сотрудничества. 6. Определение круга существенных недостатков конкурента Это знание, особенно малоизвестное для клиентов, производит на них впечатление, будучи озвученным. Кроме того, слабость конкурента, особенно если она неотъемлемая, - это поле развития и пропаганды собственного преимущества. "У нас короче очередь" - классическое парирование небольшой компании против большой. 7. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-поставщиков конкурента Знание цен, отсрочек платежа, размер товарного кредитования и тому подобных условий сотрудничества дает возможность добиться для себя условий не хуже, чем у конкурентов, или, по крайней мере, определяет грань возможностей конкурирования 8. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-покупателей конкурента То же самое справедливо по отношению к клиентам. Покупатели часто, если не всегда, преувеличивают достоинства сотрудничества с вашими конкурентами, чтобы добиться желаемых, а не возможных условий. 9. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов сервиса конкурента Поставщики, осуществляющие обслуживание бизнеса конкурентов, как например, транспортные компании, обеспечивающие связь, предоставляют аренду, влияют на общий уровень расходов. Наверняка среди них есть очень удачные решения, о которых вы сами не предполагали. 10. Определение группы ключевых контрагентов конкурента Знание группы ключевых клиентов конкурента необходимо при планировании собственных продаж. Обычно на них "не покушаются", ибо это война не на жизнь а на смерть. Но если война вдруг началась, это знание также поможет нанести самый сильный удар. 11. Определение ключевых лиц организации-конкурента и их реальный статус Бывает, что директор компании мало что решает, а пятьдесят пятый заместитель влияет на политику компании. Определение топ-персонала может помочь предсказать будущую политику конкурента, исходя из психологических особенностей, помогает лучше понять границы возможных действий конкурента. Воздействие на "агентов влияния" иногда технически проще и эффективнее, нежели на руководство конкурирующей фирмы. 12. Определение внешних ключевых фигур поддержки и степень их связи Выявление персоналий, поддерживающий конкурента и предоставляющий ему административные, финансовые и другие ресурсы, позволяет знать границы возможностей конкурента и дает возможность ослабить или даже разрушить эти связи. Бывает даже так, что на них все "держится", достаточно их поссорить для полного уничтожения конкурента. Для этого необходимо знать природу этой связи. Самые устойчивые связи - это родственные, подкрепленные взаимными финансовыми обязательствами. 13. Определение источников текущего финансирования конкурента Источник возникновения первоначального капитала и средств на развития -банковские кредиты, частные займы, собственные инвестиции - определяет запас финансовой устойчивости конкурента и, как правило, проясняет предыдущий пункт. 14. Оценка перспектив инвестиционных финансовых ресурсов конкурента Возможности привлечения дополнительных кредитов, займов, и инвестиций определяет финансовые возможности конкурента, что позволяет прогнозировать его развитие. Возможность или невозможность занять вовремя денежные средства могут решить исход как сражения, так и всей войны. 15. Определение структуры доходов по видам деятельности или продуктам Определение величины и структуры выручки позволяет судить об устойчивости, приоритетах и основном "ареале питания" конкурента. Если основной доход консалтинговой фирмы приносят аудиторские услуги, она может себе позволить продвижение справочно-правовых систем как и по демпинговым ценам, так и спокойно расстаться с этим направлением в будущем. 16. Определение структуры расходов по видам деятельности и продуктам Структура расходов позволяет судить об способах управления конкурентом собственными ресурсами, и, с учетом предыдущего пункта сравнивать их со своими, определить величину прибыльности деятельности и каждого из продуктов конкурента. Ценообразование конкурента легко предсказать, имея такую информацию. Высокие постоянные издержки конкурента могут его основательно подкосить в деле ценовой войны. 17. Определение рентабельности видов деятельности или продуктов Эффективность деятельности продуктов позволяет проводить сравнительный анализ для улучшения собственных показателей, а также показывает границы возможностей конкурирования. При рентабельности 15% конкурент имеет такой же скидочный порог - дальше вы знаете, что он будет работать в убыток. 18. Определение механизма и структуры создания добавочной стоимости в разрезе экономики предприятия Знание природы и место возникновения добавленной стоимости вы можете легко предсказать за что конкурент будет бороться наиболее ожесточенно, где вы можете нанести ему максимальный ущерб при необходимости. Например, основной доход многих предприятий на Западе - это "дутый" биржевой рост акций предприятия на фондовом рынке, а вовсе не прибыль деятельности. 19. Определение структуры бизнес-процессов создания добавочной стоимости в разрезе процедурного воплощения В каком месте и в какой момент возникает наибольшая добавочная стоимость позволяет судить о том, за что конкурент будет "держаться", что хорошо организовано, и где его слабые места. Возможно, вам легко продадут нефте-перерабатывающий завод, но не бензоколонки. Надо помнить, что в бизнесе бесприбыльные участки гораздо легче становятся убыточными, нежели прибыльные. 20. Определение планов технического развития деятельности или продукта Выявление технических новинок, обычно называемое промышленным шпионажом, позволяет либо копировать, либо противостоять их появлению на рынке. Именно воровство технических решений, технологий и изобретений чаще всего называют конкурентной разведкой.

Классификация методов:

1. Прямые и косвенные

Прямыми называются методы получения непосредственно интересующей информации. Например, получение объема реализации из квартального отчета акционерного общества, публикуемого в средствах массовой информации, является прямым методом.

Косвенным методом называется способ вычисления интересующего показателя по другим, связанным с ним. Большинство методов конкурентной разведки является косвенными, так как косвенные данные более доступны.

Например, величина реальной прибыли легко извлекается из официального отчета о движении денежных средств, потому что данные о выручке чаще всего достоверны, а расходы можно определить исходя из здравого смысла, рассчитав необходимые организационные ресурсы и их рыночную стоимость.

2. Наружное наблюдение и проникновение

Наружным называется наблюдение без контакта с представителями конкурента, что называется, на расстоянии. Любой способ, использующий контакты с членами организации-конкурента связан с вторжением в нее. Издали много не увидишь, поэтому большинство способов конкурентной разведки связано с получением информации от сотрудников компании конкурента под каким-либо благовидным предлогом, более или менее распространенным в обычной деловой жизни. Проникновение лучше, разумеется, осуществлять не силами своего персонала, а силами привлеченными со стороны сотрудников консалтинговых компаний, осуществляющих такого рода услуги, или знакомых, друзей и родственников, на худой конец. При особо серьезных случаях - желательно жителей из другого города.

Во лжи следует четко соблюдать чувство меры.

Все контакты лучше всего производить с усталой интонацией в голосе. Лениво-замедленная речь дает возможность скрывать заинтересованность и время для размышление, если вам зададут вопрос, ответ на который у вас не продуман.

Приемы конкурентной разведки:

Список принципиально-возможных методов и приемов приводится ниже без описания, поскольку они настолько разнообразны и их количество так велико, что каждому из них может быть посвящена целая глава. Поэтому в целях экономии печатной площади подробное описание изъято.

1. Сбор сведений из открытых источников

Открытые источники - печатные средства массовой информации, Интернет, различные профессиональные собрания, отраслевые отчеты, отчетность, предоставляемая в государственные органы, не являющиеся коммерческой тайной. Чем крупнее объект конкурентной разведки, тем больше информации о нем в открытых источниках.

1. Анализ рекламных обращений и открытых публикаций(конкур преимущества) 1.2. Посещение выставок, отраслевых конференций и семинаров(особенности всех конкурентов,методы их работы) 1.3. Оценка объема, структуры и стоимости рекламных расходов 1.4. Сбор и анализ финансовых отчетов 1.5. Сбор и анализ отраслевых маркетинговых отчетов

1. Сбор закрытых сведений

Чем менее известен конкурент, тем меньше информации о нем в открытых источниках. Чаще всего приходится искать информацию в непосредственной близости от конкурента или непосредственно от него самого.

Здесь много зависит от артистизма "разведчика". Умение внушать доверие, провоцировать не самые лучшие чувства, тщеславие, в первую очередь, обеспечивает более половины успеха.

2.1. Опрос общих клиентов( 2.2. Опрос общих поставщиков+2.3. Сбор сведений от бывших сотрудников 2.4. Сбор сведений от соискателей 2.5. Сбор сведений от других конкурентов 2.6. Незавершенная пробная покупка(работает под клиента) 2.7. Завершенная пробная покупка 2.8. Организация попытки сотрудничества или кооперации от своего имени 2.9. Организация попытки сотрудничества под видом потенциального поставщика 2.10. Организация попытки сотрудничества под видом сервисного поставщика 2.11. Опрос конкурента под видом маркетингового исследования 2.12. Провокация сотрудника конкурента адресным вопросом на форуме в Интернете 2.13. Сбор информации под видом соискателя 2.14. Организация и поддержание знакомства с сотрудником конкурента от третьего лица 2.15. Использование анонимного Интернет-знакомства с сотрудником конкурирующей организации

Начиная с этого пункта, воплощение приемов в жизнь имеет смысл, если "на кону" очень и очень существенные суммы. Оправдать затраты в несколько тысяч долларов могут только интересы в миллионы "нерусских" рублей.

2.16. Организация сотрудничества под видом сервисного поставщика от лица третьей компании 2.17. Организация попытки слияния от собственного лица 2.18. Организация попытки инвестиций (полной или частичной покупки бизнеса конкурента) от третьего лица

1. Способы, начиная с 19 пункта, нарушают как Законы "О коммерческой тайне", "О банковской деятельности", "О милиции", "О государственной службе", так и уголовный кодекс в части вторжения в частную личную жизнь, незаконного проникновение в помещение, незаконного доступа к информационным системам, превышения служебных полномочий, незаконной предпринимательской деятельности, а также преступлений более серьезных, связанных с вербовкой - шантаж, угроза насилия, подкуп.

Поэтому эти методы приведены в позновательно-ознакомительных целях, а также организации противодействия и их использование настоятельно не рекомендуется.

2.19. Использование связей в государственных органах власти 2.20. Использование связей в правоохранительных органах 2.21. Использование связей в криминальной среде 2.22. Использование связей в банковской сфере 2.23. Копирование данных информационной системы конкурентов 2.24. Проникновение в информационную систему конкурента 2.25. Использование технических средств аудио, видео наблюдения 2.26. Вербовка персонала конкурента 2.27. Внедрение своего персонала в структуру конкурента 2.28. Наружное наблюдение за контактами ключевых лиц организации-конкурента 2.29. Использование существующего сексуального объекта сотрудника конкурента как источника информации 2.30. Организация сексуального контакта сотрудника конкурирующей организации с последующим использованием объекта как информатора

Необходимо заметить, что для признания информации достоверной, необходимо ее совпадения из двух-трех различных источников.

Маркетинговая разведка -понятие очень широкое: слово «маркетинг» подразумевает не только изучение конкурентов, но и продвижение продукта, рекламу, ценообразование, начиная с начальной стадии разработки продукта до его продажи. Однако отсутствие различий между разведкой и маркетингом можно постулировать, только если считать маркетингом всю работу фирмы с внешней информацией. С практической точки зрения это нецелесообразно.

Конкурентная разведка (competitive intelligence) — это узкое направление деловой разведки, которое отвечает основной цели: построению системы взаимоотношений с конкурентами, т. е. создания комплекса мероприятий по получению и обработке данных о конкуренте: имущественных, финансовых и управленческих ресурсах, возможностях и уязвимости, а также об оперативных и стратегических планах.

в сфере информационных технологий термин business intelligence имеет несколько иное значение и был введен в оборот Говардом Дреснером в 1989 г. для обозначения набора концепций и методик повышения эффективности принятия бизнес-решений при помощи фактографических информационных систем. Таким образом, в данной сфере business intelligence определяется как широкая категория технологий, связанных со сбором, хранением, анализом и обеспечением доступа к информации с целью принятия оптимальных деловых решений. В данном случае явление business intelligence не имеет непосредственного отношения к обеспечению экономической безопасности.

Конкурентная разведка производится в интересах бизнеса и только бизнеса, в отличие от разведки в интересах государства.

Процесс конкурентной разведки.

Существует большое  количество моделей, которые описывают процесс проведения конкурентной разведки. Например, SCIP придерживается точки зрения, что существуют пять стадий, которые объединены под названием «Разведывательный цикл обработки информации». [7]:

                    Планирование и выбор объекта

                    Сбор опубликованной информации

                    Сбор информации из первичных источников

                    Анализ собранной информации и создание готового продукта

                    Доведение результатов до заказчика

Сильной стороной этой модели является то, что она подчеркивает необходимость перехода к первичным источникам после того, как проведена работа с публикациями.

Слабая сторона представленной модели – что она не акцентирует внимание на ключевой идее конкурентной разведки о  необходимости включить информацию  в процессы принятия решений на предприятии. Если информация доводится до сведения руководителя, принимающего решения, информирует его о конкретной ситуации, а затем остается пылиться на полке, то это не разведка. Но приведенная модель упускает из виду потребности своей целевой аудитории.

Другие модели лишены этого недостатка, т.к. включают стадию использования информации.

Так, Эштон&Стэйси (Ashton & Stacey) (1995г.) привели описание модели, представленной на рис.1, которая включает необходимость использования результатов деятельности разведки.

Она включает след этапы:

1)планирование разведывательных мероприятий

2)сбор материалов из ичсточников

3)анализ данных

4)распределение аналитических продуктов

5)использование результатов разведки

6)оценка выполнения программы

Она включает этап обратной связи, где предусматривается обучение на собственном опыте и дальнейшее улучшение разведки в будущем

Таким обращои деятельность разведки не существует сама по себе, а определяется потребностями конечного пользователся.

3 модкель

Есть более простая модель – «Модель 4С», которая включает в себя шаги, описанные выше, но также признает, что информация, собираемая в ходе выполнения процесса разведки, зависит от изменения потребностей [9].  Модель включает в себя сбор информации, ее анализ, передачу и использование, как показано на рис. 2

(21 век)

Сбор информации.

Каждый этап процесса, описанного в модели 4С, включает в себя большое количество субпроцессов. Первая часть стадии сбора информации – определение потребностей пользователя, или «ключевых вопросов» ('key intelligence topics' (KITs) [10]).

Ключевые вопросы либо устанавливаются в ходе расспроса пользователя сотрудником разведки, чтобы определить, в какой именно информации тот нуждается, либо наоборот, пользователь сам запрашивает у разведки информацию, необходимую ему для конкретных целей.

Эта методология берет свое начало в том, как ЦРУ подходит к данному вопросу. На уровне ЦРУ  данная методология применяется, чтобы помочь правительству США в решении задач по организации ресурсов государственной разведки, ее  нацеливанию и определению приоритетных целей.  Ключевые вопросы можно разделить на три основные категории:

                    Стратегические решения и действия

                    Вопросы раннего предупреждения

                    Описание ключевых игроков (конкурентов, покупателей, поставщиков, партнеров, контролирующих органов и пр.)

 

Ключевой вопрос, относящийся к стратегическим решениям, наиболее очевиден и он часто оказывается реальным мерилом успехов разведки и ее полезности. Ключевые вопросы этой категории бывают в разной форме – от решения конкретных проблем до решения всего вопроса целиком. Эти вопросы относятся ко всем типам деловой активности и нацелены на поддержку принятия стратегических решений в компании. Вот примеры:

                    Обеспечение разведывательных данных для стратегических планов компании или прогнозирование будущего состояния деловой среды;

                    Оценка решений по инвестированию или поглощению;

                    Оценка изменений на производстве;

                    Развитие продукции и ее массовое продвижение: как ответят конкуренты;

Ключевые вопросы, относящиеся к раннему предупреждению, имеют задачей предотвращение сюрпризов. Их основная задача – вовремя почувствовать угрозы. Примером можно считать оценку потенциальных технологических новинок, появление новых или иностранных конкурентов на рынке, положение дел у ключевых покупателей или поставщиков и т.п.

Возможные изменения законодательства будут также подпадать под эту категорию, равно как и создание альянсов, либо смена собственников у покупателей, поставщиков и конкурентов.

Ключевые вопросы, относящиеся к ключевым игрокам, зачастую используются в последнюю очередь и могут просто отражать потребность лучше понимать игрока – «заглянуть ему в душу».  Классический подход для выполнения работы по ключевому игроку  - составление полного описания конкурента (или другого ключевого игрока), включающее его продукты, деятельность, финансовые возможности, сильные и слабые стороны, и общий подход к решению различных вопросов.

Но Ключевые вопросы — это очень широкое, собирательное понятие, поэтому каждый ключевой вопрос должен быть разбит на более конкретные вопросы, ответы на которые и приведут к ответу на ключевой вопрос. План работы конкурентной разведки как раз и нацелен на то, чтобы получить ответы на эти дополнительные вопросы, с учетом имеющихся денег, времени, источников, с которыми можно работать этично и законно, а также личного профессионализма сотрудника конкурентной разведки.

Основное правило для проверки источника – это ответить на вопрос: «почему данная информация стала мне доступна?». Так, например, при изучении финансового положения компании одним из ответов на этот вопрос может быть, что существуют установленные законодательно требования к отчетности предприятий. В результате, потенциальным источником для информации финансового характера стал реестр компаний, биржа и подобные им базы данных.

Завершающей стадией этапа сбора информации является собственно сбор информации. В общих чертах, это похоже на то, как при маркетинговом исследовании сначала исследуются вторичные источники, а уже затем – первичные, но есть одно отличие. 

Одним из ключевых источников для получения конкурентной информации является сама компания, проводящая исследование. По сути дела, внутренние источники являются без преувеличения лучшими источниками конкурентной разведки. Например:

• Торговые представители изо дня в день контактируют с покупателями и слышат, что делают конкуренты;

• Отделы развития и аналитики могут обнаружить новые патенты или прочитать новые исследования в газетах, относящиеся к развитию конкурента;

• Отдел закупа может узнать что-то от поставщика, который обслуживает не только вас, но и вашего конкурента;

• Отдел маркетинга может на основе обратной связи составить прогноз покупательских предпочтений.

Регулярное отслеживание этих видов информации является гарантией успешной работы системы конкурентной разведки.

1нформация из вторичных источников может поступать из большого количества таких источников. Интернет постоянно увеличивается в размерах и появляются все новые источники информации. К ним относятся возможность онлайнового доступа к официальной правительственной информации, материалам, с помощью которых компании продвигают свои продукты, в том числе, корпоративные сайты, доклады и обзоры, предоставляемые для конференций, и даже материалы об акциях протеста против тех или иных продуктов, либо против каких-то действий компании. Эти протестные материалы еще недавно распространялись бы среди узкого круга «своих людей», но сегодня они нередко становятся доступны через Интернет - либо как протестные вебсайты, специально созданные для этого, либо как часть групп новостей или дискуссионных групп (Интернет-форумов).

Часто специалисты ошибочно полагают, что вся нужная информация может быть получена в Интернете. Это пока что не так. 2ногие специальные издания, выходящие в печатном виде, не имеют архивов или баз данных в Интернете. Кроме того, большинство объявлений о приеме на работу, публикуемых в прессе, не дублируются в Интернете, а графики и всевозможные диаграммы обычно не поддерживаются базами данных. Тем не менее, много информации доступно онлайн, и это упрощает процесс её сбора. Типичная информация, которую можно найти в Глобальной Сети, включает в себя финансовую информацию, сведения от продуктах, а также общие новости и комментарии. 

3

Финансовая информация может быть найдена в реестрах компаний и в коммерческих сервисах. Европейский регистр бизнеса (The European Business Register) [11] содержит ссылки на регистры одиннадцати европейских стран, а национальный регистр Великобритании находится на вебсайте Компаниз Хаус (Companies House) [12]. Публичную информацию об американских компаниях можно найти на сайте US Securities and Exchange Commission [13]. Некоторая дополнительная и проанализированная информация доступна через коммерческих поставщиков, таких как D&B [14], Hoovers [15], Skyminder [16] и другие. 

4Кроме того, к числу важных источников финансовой информации относятся отчеты брокеров и проспекты, которые можно найти на специальных сайтах, таких, как Hemscott [17], равно как и в коммерческих базах данных, и, наконец, на сайтах компаний.

Информация о конкретных продуктах может быть взята у конкурента, у розничного продавца, с сайта, посвященного определенным продуктам, в новостях, в базах данных с маркетинговыми исследованиями, в онлайновых вариантах СМИ.

5Информация о патентах и торговых марках особенно востребована, когда проводится работа в интересах отдела по разработке новой продукции. Раньше получение такой информации обходилось довольно дорого, но теперь она по большей части может быть получена бесплатно через сайты национальных патентных бюро [18], хотя и коммерческие поставщики, такие как Derwent Information [19] предлагают ее с некоторыми дополнительными услугами.

6Новости общего характера могут быть обнаружены на большом количестве новостных сайтов, либо на ресурсах, собирающих дайджесты новостей, как, например, Moreover [19]. Эти же функции выполняют и поставщики баз данных, такие, как Factiva [20], Lexis-Nexis [21] and Thomson with its Dialog [22] and Datastar [23]. Подобные источники играют важную роль, т.к. они охватывают такую информацию в компании, как, например, интервью с руководителями. В подобных интервью руководители часто рассказывают свое (по сути, инсайдерское) мнение о путях развития своей компании, о кадровых изменениях, либо о расширении производства, маркетинговых идеях контрактах и деловых успехах. Данные такого рода можно также получить и в специализированных базах данных – таких, как Tenders Electronic Daily or TED [23].

Информация, которая описана выше, а также информация, которая может быть собрана из источников внутри вашей собственной компании, играет важную роль. Тем не менее, если не работать с первичными источниками, многие вопросы остаются неотвеченными. Как минимум, потому, что опубликованная информация часто оказывается устаревшей и теряет актуальность к моменту выхода в свет. Ничто не может заменить контакты с людьми, обладающими знанием деталей о конкуренте и об отрасли.

Для раннего предупреждения о шагах конкурента, практически нет альтернативы первичным источникам. Аналитикам конкурентной разведки требуется разработать мероприятия, которые обеспечат им информацию о том, что происходит, а еще лучше – о том, что будет происходить.

Выставки и конференции, например, часто используются для представления публике новых продуктов и идей. Отраслевые эксперты и консультанты, биржевые аналитики, журналисты, пишущие на темы продаж, покупатели и поставщики конкурента, бывшие сотрудники конкурента часто могут предоставить вам детальные сведения о действиях конкурента, его процессе принятия решений и культуре, а также согласятся побеседовать с вами. 

Отраслевые эксперты, кроме того, имеют широкий кругозор по вопросам факторов, способных оказать влияние на отрасль. Несмотря на то, что эксперты обычно сами готовы обсуждать с вами эти вопросы, надо помнить, что подобного рода работа не должна выходить за этические рамки. Важно уважать требования к защите коммерческой тайны, избегать давления на людей, не скрывать свою личность и не лгать относительно целей вашего исследования. Это не всегда возможно сделать, поэтому иногда бывает лучше отдать подобную работу на аутсорсинг специалисту, который сможет провести разговор на нужную вам тему, не рискуя быть уличенным в том, что он представляется не тем, кто он есть на самом деле

служба конкурентной разведки - служба, обеспечивающая руководство предприятия или организации информацией для приниятия решений.

Это не только сбор информации, но и ее классификация по значительности степени доступности и т д, а также анализ и прогноз и подготовка рекомендаций руководству. СКР может состоять из одного штатного сотрудника, а может быть и большим разветвлением, все зависит от масштаба и т .

При этом реально в процесс КР вовлекается множество сотрудников предприятия, не имеющих прямой административной связи с этим подразделением. Различают два вида работы службы КР: стратегическая КР и оперативная КР. Задачи стратегической КР по смыслу близки задачам стратегического планирования и маркетинга и сводятся к прояснению структуры и динамики того поля хозяйственно-экономической деятельности, на котором работает (или собирается работать) предприятие, с выявлением и анализом всех конкурентов и контрагентов на этом поле. Оперативная КР решает острые задачи негативного взаимодействия с конкретным конкурентом и частенько действует на грани этически и юридически приемлемых норм и средств. Предметом интереса стратегической КР чаще всего являются: 1.законодательство (та его часть, что регламентирует процессы и обстоятельства, связанные с деятельностью предприятия); 2.конкуренты (настоящие и потенциальные); 3.рынки (существующие и потенциально возможные); 4.новые технологии и вопросы интеллектуальной и промышленной собственности; 5.ресурсы (при намерении предприятия расширить либо производственные, либо сбытовые возможности); 6.тенденции изменения всех перечисленных выше объектов. Предметы интереса оперативной КР — существенно иные: 1.история фирмы-конкурента; 2.сведения о ее руководящих кадрах; 3.структура фирмы-конкурента, особенности организации ее производства; 4.маркетинговый стиль, стратегия конкурента; 5.исследовательские работы фирмы-конкурента, ее перспективные планы; 6.связи с властными структурами, лоббирование; 7.кадровая политика фирмы-конкурента.

При этом, поскольку речь идет о целевой функции создания затруднений или препятствий конкуренту, то все эти задачи ставятся с явным акцентом на поиск слабых мест. Источники информации, ценной для решения задач КР, многочисленны и очень разнообразны. Даже поверхностный взгляд позволяет обнаружить, что для оперативной КР, где нужная информация (напомним, информация негативного плана) тщательно скрывается и уж во всяком случае не афишируется ни в СМИ, ни в деловых печатных материалах, основными источниками информации чаще всего являются люди, т.е. ключевым моментом становится межличностное общение (большей частью неофициальное). В то же время для стратегической КР обильная информация имеется в общедоступных источниках, она не только не скрывается, но наоборот, рекламируется, организуется в виде различных баз данных, справочников, обзоров, научных статей, и т.д. Получив конкретное (или не очень конкретное) задание от руководства предприятия, служба КР прежде всего должна сформулировать для себя и согласовать с заказчиком следующие вопросы: 1.что нужно знать, 2.где можно получить необходимую информацию, 3.кто соберет эти данные, 4.как будут собираться данные, 5.кто будет систематизировать, анализировать и интерпретировать данные, 6.как лучше хранить полученную информацию (чтобы можно было ее использовать неоднократно), 7.как распространять (распределять) полученную информацию, чтобы соответствующие лица реагировали на нее своевременно, 8.как предохранить систему от «утечек» информации и саботажа.

Пункт 1а (определение потребности в сведениях). Систематизация вопросов, составляющих в сумме исходное задание, — крайне ответственная задача, т.к. она определяет вектор, направление поиска (а если вы идете «не туда», то «туда» вы никогда и не придете, как бы быстро вы ни двигались и какими бы богатыми ресурсами ни пользовались). Значит, эту работу должны выполнять ответственные эксперты — сотрудники, владеющие системным подходом и хорошо представляющие всю последующую цепочку действий службы КР. В результате формируется иерархическая структура классификатора тем или вопросов с предварительной разметкой их сравнительной значимости. И уже на этом этапе закладываются основы этапа 2а (систематизация информации), т.е. система вопросов строится с учетом будущей системы ответов и выводов. Пункт 1б (организация ресурсов для сбора сведений) расщепляется на два разнородных, но сильно связанных между собой направления: кабинетная КР и агентурная КР. Слово «агентурная» не следует понимать как «шпионская»: агентом в данном контексте может быть и любой человек, являющийся источником устной информации (хоть сосед по купе в поезде, хоть участник банной компании), и любой сотрудник своей или чужой фирмы, располагающий открытым источником письменной информации. Мы преднамеренно не касаемся незаконных способов добывания информации, т.к. это уже выходит за рамки понятия КР и подпадает под действие не только уголовного законодательства, но и служб экономической контрразведки конкурентов.

Итак, между этапами 1б и 2а находится самый трудоемкий (в прежние времена) этап сбора информации, и именно этот этап можно почти полностью возложить на безлюдную технологию компьютерного поиска, причем одновременно с этапом 2б (обработка и оценка информации).

Главная сложность в том, что результат этой работы должен быть понятен не только человеку, но и компьютеру, и тогда обширный поток отобранной информации будет автоматически разделяться на множество специализированных потоков и ячеек классификаторов так, что на следующих этапах работа значительно облегчится.

Этап 2б (анализ информации и выработка выводов) по определению не может быть полностью доверен компьютеру хотя бы потому, что ответственность за неверный вывод на него не возложишь. Более того, ни рекомендации, ни намека на нее лучше в компьютерную систему не вводить. Но вот расчет достоверности того или иного факта можно в известной степени автоматизировать, если предварительно каждый источник информации (или хотя бы часть этих источников) снабдить неким коэффициентом доверия, а при оценке достоверности факта, ссылки на который имеются в нескольких документах, автоматически рассчитывать итоговый коэффициент доверия. Этап 3а и часть этапа 3б автоматизируются точно так же, как и этап 2а. Если каждая тема будет сопоставлена с соответствующими подразделениями или сотрудниками, то можно автоматически реализовать принцип, которым руководствуются спецслужбы: каждый должен знать ту и только ту информацию, которая нужна ему для его работы. Другая часть этапа 3б (сохранение конфиденциальности сведений) стыкуется с задачами симметричной службы — службы экономической контрразведки и здесь не рассматривается (хотя функционально задачи этих служб очень похожи). Подводя итоги, можно просуммировать то, что может быть предложено для облегчения задач службы КР в современных условиях: 1.Классификатор целей (вопросов, тем, направлений поиска). 2.Группа поисковых роботов (в Рунете — на русском языке, в Интернете — на основных европейских языках). 3.Программа автоматической раскладки информации в классификаторы. 4.Классификатор сотрудников и подразделений. 5.Программа автоматического распределения информации по потребителям. 6.Наконец, для проблем долговременной актуальности (например, многолетнего мониторинга рынка) можно разработать интерактивный справочник по теме, базирующийся на собранной за все время информации.

термин промышленный шпионаж означает активные действия , направленные на сбор, хищение документов, закрытых для доступа , информацию , составляющую коммерческую тайну, пром тайну,служ тайну, с целью уничтожить конкурента, завоевав рынок, сэкономить на приобретении ноу-хау.

в международных отношениях промышленный шпионаж используется достаточно широко, но в отличие от бизнеса для гос разведки важную роль тиграет обеспечение нац безопасности, а в таких вопросах допустимы любые средства и методы

Применительно к бизнесу задача разведки сужается от масштабов целой страны до одной или нескольких фирм-конкурентов. Такой бизнес-шпионаж обычно преследует одну из двух целей: проверить благонадежность делового партнера либо вытеснить его. Основное предназначение промышленного шпионажа — экономия средств и времени, и в этом он полностью совпадает с конкурентной разведкой.

Преследует две цели: проверить благонадежность делового партнера

2) вытеснить его

Основное предназначение ПШ – это экономия средств и времени вэтом он полностью совпадает с конкурентной разведкой

Конкурентная разведка, в отличие от промышленного шпионажа, занимается легальным сбором информации. Специалисты называют четыре основные группы источников информации: 1. Опубликованные документы открытого доступа (журналы, газеты, книги, фирменные и рекламные издания, интернет и т.п.). Например, простой анализ рекламы иногда позволяет оценить прибыль фирмы-конкурента с точностью до 10-15%. 2. Сведения, находящиеся в неопубликованных документах, а также данные от внутренних источников — сотрудников фирмы (например, результаты маркетинговых исследований, данные о планах, достижениях или неудачах конкурентов, данные с выставок, конференций и семинаров, полученные при общении с реальными или потенциальными клиентами, торговцами и т.д.). Сведения, полученные по запросу от государственных и иных учреждений и организаций. Например, членство в профессиональных или торговых ассоциациях может давать доступ в библиотеки этих ассоциаций, в том числе — к отчетам и аналитическим статьям. Сведения, полученные «серым» способом — от источников, не подразумевающих, что полученную от них информацию будут использовать не по прямому назначению, а также в результате использования «пиратских» баз данных и др. 3. Сведения, поступающие от агентов, а также сведения, полученные с помощью технических средств. Например, наружное видеонаблюдение за офисом позволяет оценить число сотрудников, их материальное положение, привычки, дает возможность выяснить круг лиц, входящих в высшее звено организации. По оценкам зарубежных аналитиков, на долю человеческого фактора, т.е. на болтливость сотрудников приходится до 60% всей утечки информации. Остальные 40% — это то, что удается перехватить техническими способами, используя различные каналы утечки информации, 4. Фирмы, оказывающие услуги в сфере конкурентной разведки, консультанты и эксперты. Объем услуг, оказываемых на мировом рынке конкурентной разведки некоторые специалисты оценивают в 10 млрд. $. В России эта услуга пока представлена слабо.

Тезис первый. На что ориентирована коммерческая разведка?

В первую очередь, она нацелена на добывание стратегической информации. Информации рассчитанной на долгосрочную перспективу, информации позволяющей составить представление о будущем и тех изменениях (тенденциях) которые затронут рынок (непосредственно Вашу сферу деятельности) в ближайшем и более отдаленном будущем.

Тезис второй. К чему необходимо стремиться?

В нашем случае коммерческая разведка также добывает и разведывательную информацию тактического характера. Поскольку она после соотвествующей обработки представляет выводы стратегического характера.

Активными потребителями тактической информации являются менеджеры среднего уровня, линейные отделы, конкретные сотрудники и т.п., эта же категория сотрудников (отделов или подразделений) является одним из основных источников ее получения. Именно они, активно соприкасаясь с внешней средой в процессе повседневной деятельности способны первыми выявить признаки изменений и довести (если есть куда) эту информацию до подразделения коммерческой разведки.

В процессе становления и развертывания исследовательской (или, если угодно разведывательной) деятельности необходимо стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник на своем рабочем месте знал куда, в случае необходимости, можно сообщить свежую и важную информацию и осознавал важность данного процесса для организации. Такая система сбора информации (в единый информационно-исследовательский центр) позволяет:

1. расширить базу источников информации;

2. существенно сократить время на обнаружение важных изменений рыночной (и не только) среды;

3. в конечном итоге повысить качество собираемой разведывательной информации, позволяющей принимать адекватные управленческие решения стратегического и тактического характера.

Тезис третий. Какая информация необходима?

В конечном итоге все зависит от вполне конкретных потребностей организации в информации. Данные потребности диктуются не только сферой бизнеса, но и иными угрозами и возможностями для конкретной организации. Как показывает практика, прежде всего российских компаний, правильное выявление и определение своих разведывательных потребностей способствует наиболее успешной работе исследовательского подразделения и обеспечивает до 40% эффективности данной деятельности. Методики выявления разведывательных потребностей в целом известны и в дополнительном описании не нуждаются. Здесь необходимо отметить, практический опыт показывает, что даже у двух совершенно однотипных фирм или организаций (к примеру, одинаковых дочерних компаний работающих в одной сфере бизнеса) находящихся в разных административных округах Москвы, а тем более в разных регионах, разведывательные потребности существенно различаются, поскольку их определяет, в том числе, масса местных условий и обстоятельств.

Тезис четвертый. Кто пойдет в разведку?

Успешный опыт российских компаний (от крупных холдингов до предприятий среднего и малого бизнеса) свидетельствует, что наиболее успешно исследовательскую деятельность осуществляют профессионалы. Профессионалы в бизнесе. В целях обеспечения эффективности исследовательской деятельности необходимо соблюдение несколько условий. Специалисты (осуществляющие исследования) должны быть профессионалами в сфере исследуемых проблем (конкретных рисков, угроз и возможностей); Указанные специалисты должны иметь устойчивые обратные связи с профильными отделами (работающими в сфере исследуемых рисков, угроз или возможностей) и специалистами (менеджерами) этих отделов; Специалисты должны обладать правом беспрепятственного доступа непосредственно к главному «телу» организации (впрочем, возможно через своего непосредственного начальника).

Каким образом указанные ранее организации решили эти проблемы? Для начала они выявили свои потребности в информации, после чего установили отделы (подразделения) работающие по данным направлениям и собирающие требуемую (или близкую к требуемой) информацию. После этого наиболее опытные сотрудники данных отделов были сведены в специально созданное информационно – аналитическое подразделение. Это позволило решить целый комплекс проблем. Во первых специалист, работавший ранее в каком либо отделе, всегда мог зайти в свой «родной» отдел с целью получения или передачи важной информации. Теперь представьте когда в рабочий линейный отдел «заглянет», с целью получения информации сотрудник СБ, даже снабженный соответствующими полномочиями. Думаю реакцию сотрудников линейного отдела на такое посещение нетрудно представить. Во вторых различные специалисты, собранные в одном коллективе, с течением времени смогли организовать плотное взаимодействие и взаимозаменяемость между собой, что послужило некой универсализации и повышению грамотности сотрудников в смежных областях. В третьих выводная информация (в том числе прогнозного характера) данного подразделения не только пользовалась высоким доверием руководства, но действительно была актуальной, значимой и достоверной, причем с минимальным временным разрывом по времени от начала деятельности данного подразделения.

Тезис шестой. Кто отражает вызовы и угрозы?

отражать угрозы или иные осложнения в повседневной деятельности? О каких угрозах идет речь в данном случае? Например, деятельность (возможно направленная против Вас) конкурентов, изменения (возможно глобальные) на рынке, противоправная деятельность криминальных структур, факты промышленного (коммерческого) шпионажа, иные действующие риски.

Давайте определимся, с чем мы имеем дело и расставим все по местам. Итак, Ваша организация имеет стратегические (долгосрочные) цели и задачи или, выражаясь фигурально, стратегию. Каким образом можно реализовать стратегию организации и достичь желаемых целей? Путем реализации тактических (близлежащих и краткосрочных) целей и решения тактических задач. Никаких других способов человечество, до сегодняшнего дня, не изобрело.

Когда в повседневной деятельности Ваша организация сталкивается с изменениями на рынке, направленной на Вас активностью конкурентов и т.п., Вы сталкиваетесь с фактами и факторами тактической группы риска. Линейные отделы Вашей организации с той или иной долей успеха решают возникающие проблемы, но иногда не могут их решить в силу неподготовленности или иных оснований. Тоже относится и к деятельности СБ.

Возникает вполне законный вопрос, а где же (и в чем) роль разведки, тем более разведки стратегической?

Как мы уже обсуждали ранее коммерческая разведка, являясь, в первую очередь, разведкой стратегической добывает и вырабатывает информацию (и рекомендации) касающуюся после послезавтрашнего дня. Когда этот послезавтрашний день наступает, руководство организации имеет заранее подготовленный и скорректированный прогноз о наиболее вероятных тенденциях, угрозах и возможностях и рекомендации по их преодолению или использованию с выгодой для организации. Таким образом во первых имеется запас времени для организации адекватных мер противодействия (использования), а во вторых это не просто запас времени – это реальный выигрыш по времени по сравнению с остальными участниками рыночных отношений.

В процессе повседневной деятельности Вы столкнулись с изменениями на рынке? Позвольте спросить, а кто мешал Вам при выявлении разведывательных потребностей Вашей организации включить в перечень проблем подлежащих исследованиям эти категории групп риска?

Активность конкурентов застигла Вас врасплох? Кто помешал Вам заблаговременно определить (выявить) приоритетных конкурентов и начать отслеживать их рыночную деятельность, особенно если эта деятельность направлена на Ваше подавление и вытеснение с рынка?

В целом эти претензии распространяются и на иные, значимые для Вас, группы риска. Конечно, мне возразят и скажут, что всего предусмотреть невозможно, кроме того ситуация на рынке и в околорыночном окружении подлежит изменениям иногда весьма быстротечным. Отвечу. Никто не запрещает Вам время от времени пересматривать перечень разведывательных потребностей, более того это необходимо делать в целом ряде случаев (изменение ситуации на рынке, появление новых технологий, смена приоритетов и бизнес интересов компании и т.п.).

Возвращаясь к теме нашего шестого тезиса необходимо отметить, что отражать угрозы (вызовы) и использовать возможности в любом случае будут линейные отделы (подразделения) Вашей организации. Вся разница в том, будут ли они встречать эти угрозы внезапно и вслепую и решать их в авральном режиме, или же Ваши подразделения будут заранее предупреждены, подготовлены и иметь пространство и резерв времени для маневра.