ЗМІСТ
Удосконалення продуктів, що випускаються 33
Транспортування продукції 33
Результат 80
ВСТУП
I. Теоретичні основи розробки маркетингової стратегії розвитку підприємства
1.1. Поняття стратегії підприємства, принципи та етапи формування стратегії
Стратегія - інтегрована модель дій, призначених для досягнення цілей підприємства. Змістом стратегії служить набір правил прийняття рішень, що використовується для визначення основних напрямів діяльності. У літературі існує два протилежні погляди на розуміння стратегії. У першому випадку стратегія - це конкретний довгостроковий план досягнення певної мети, а вироблення стратегії - це процес знаходження певної мети і складання довгострокового плану. Такий підхід ґрунтується на тому, що всі виникаючі зміни передбачувані, що відбуваються в середовищі процеси носять детермінований характер і піддаються повному контролю та управління.
У другому випадку під стратегією розуміється довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку підприємства, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи внутрішньовиробничих відносин, а також позицій підприємства в навколишньому середовищі. При такому розумінні, стратегію можна охарактеризувати як обраний напрямок діяльності, функціонування і рамках якого повинне привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
У діловому житті під стратегією розуміється загальна концепція того, як досягаються цілі організації, вирішуються поставлені перед нею проблеми і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. Така концепція включає в себе кілька елементів.
Перш за все, до них відноситься система цілей, що включає місію, загальноорганізаційні і специфічні цілі. Інший елемент стратегії - політика, або сукупність конкретних правил організаційних дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей.
Зазвичай стратегія розробляється на кілька років вперед, конкретизується в проектах, програмах, практичних діях та реалізується в процесі їх виконання. Значні витрати праці і часу багатьох людей, необхідні для створення стратегії підприємства, не дозволяють її часто міняти або серйозно коригувати. Тому вона формулюється в досить загальних виразах. Це - передбачувана стратегія.
Разом з тим, як всередині організації, так і поза її з'являються нові непередбачені обставини, які не вкладаються в початкову концепцію стратегії. Вони можуть, наприклад, відкрити нові перспективи розвитку та можливості для поліпшення існуючого стану справ або, навпаки, змусити відмовитися від передбачуваної політики та плану дій. В останньому випадку первісна стратегія стає нездійсненною і підприємство переходить до розгляду і формулювання нагальних стратегічних завдань.
У загальному випадку, на підприємстві може бути розроблено та реалізовано чотири основних типи стратегій:
1. Стратегії концентрованого зростання - стратегія посилення позицій на ринку, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту.
2. Стратегії інтегрованого зростання - стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія вперед йде вертикальної інтеграції.
3. Стратегії диверсифікаційного зростання - стратегія центрованої диверсифікації, стратегія горизонтальної диверсифікації.
4. Стратегії скорочення - стратегія ліквідації, стратегія «збору врожаю», стратегія скорочення, стратегія скорочення витрат.
Будь-яка стратегія включає загальні принципи, на основі яких менеджери організації можуть приймати взаємопов'язані рішення, покликані забезпечити координований і впорядковане досягнення цілей у довгостроковому періоді.
Виділяють чотири різні групи таких принципів:
1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.
2. Правила, за якими складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції та технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами. Це набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.
3. Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційної концепцією.
4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними прийомами.
Основні відмінні риси стратегії виділив І. Ансофф у своїй книзі "Стратегічне управління":
1. Процес вироблення стратегії не завершується негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.
4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.
5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.
6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне й те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою мету, яку прагне досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
7. Стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент можуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється на орієнтири.
Стратегія в компанії розробляється і реалізується на всіх рівнях управління:
1. Перший рівень - корпоративний - присутній в компаніях, що діють у кількох сферах бізнесу. Тут приймаються рішення про закупівлі, продаж, ліквідація, перепрофілювання тих чи інших сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу, розробляються плани диверсифікації, здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами.
2. Другий рівень - сфери бізнесу - рівень перших керівників недиверсифікованих організацій, або абсолютно незалежних, що відповідають за розробку і реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється і реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані, основною метою якої є підвищення конкурентоспроможності організації та її конкурентного потенціалу.
3. Третій - функціональний - рівень керівників функціональних сфер: фінансів, маркетингу, НДДКР, виробництва, управління персоналом і т.д.
4. Четвертий - лінійний - рівень керівників підрозділів організації або її географічно віддалених частин, наприклад, представництв, філій.
Різноманітність стратегій, що застосовуються в стратегічному управлінні, дуже ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш важливими є такі:
- рівень прийняття рішень;
- базова концепція досягнення конкурентних переваг;
- стадія життєвого циклу галузі;
- відносна сила галузевої позиції організації;
- ступінь «агресивності» поведінки організації в конкурентній боротьбі.
Наприклад, класифікація стратегій підприємства відповідно до рівня прийняття рішень має наступний вигляд:
- корпоративна;
- ділова;
- функціональна;
- оперативна.
Ускладнює фактором при класифікації стратегій є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені по одному з ознак. Так, Забєлін П. В. і Моїсеєва Н. К. пропонують класифікувати стратегії всього за трьома ознаками:
- приналежність до п'яти основним стратегіям досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);
- приналежність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);
- приналежність до стратегій, що застосовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні).
Вибір стратегії передбачає вивчення альтернативних напрямків розвитку організації, їх оцінку і вибір кращої альтернативи стратегічної для реалізації. При цьому використовується спеціальний інструментарій, що включає кількісні методи прогнозування, розробку сценаріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз. Фактори, що впливають на вибір стратегії представлені на рисунку 1.1.
Реалізація стратегії здійснюється через розробку програм, бюджетів і процедур, які можна розглядати як середньострокові і короткострокові плани реалізації стратегії. У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву.
Зовнішні фактори
Рисунок 1.1. Фактори, що впливають на вибір стратегії.
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємства починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. На цьому шляху першим кроком є дослідження зовнішнього середовища:
оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;
визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії фірми; контроль і аналіз діяльності конкурентів;
визначення чинників, які мають більше можливості для досягнення загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми чинники, отримати важливі результати (час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона повинна перебувати у майбутньому і що для цього має зробити керівництво. Загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити у сім областей:
1. Економічні чинники. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може становити або загрозу, або нову можливість для підприємства.
2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду.
3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок.
4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може меншою мірою враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не піддатися "шоку майбутнього", що руйнує організацію.
5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
6. Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).
7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.
Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й внутрішніх потенційних можливостях і недоліках організації.
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:
1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії.
2. Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми.
3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування плану.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.
З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:
1. Де зараз знаходиться підприємство?
2.Где, на думку вищого керівництва, повинне знаходиться підприємство в майбутньому?
3. Що має зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, в якому перебуває зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво?
Керівництво фірми повинно з'ясувати, чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і чи існують у неї слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Цей процес називається управлінським обстеженням. Воно являє собою методичну оцінку функціональних зон фірми, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. В обстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерський облік, операції (виробництво), людські ресурси, культура і образ корпорації. При обстеженні функції маркетингу необхідно звернути увагу на сім областей аналізу:
- конкурентоспроможність і бажана частка ринку в відсотках до його загальної ємності, що є істотною метою для компанії;
- різноманітність і якість асортименту виробів, які постійно контролюються та оцінюються вищим керівництвом;
- демографічна статистика, контроль за змінами в інтересах споживачів;
- ринкові дослідження та розробки нових товарів та послуг;
- післяпродажне обслуговування клієнтів;
- ефективний збут, реклама і просування товару;
- прибуток.
Аналіз фінансового стану може принести користь фірмі, виявити вже наявні потенційні внутрішні слабкості організації у порівнянні з її конкурентами.
Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління операціями слід звернути увагу на наступні питання:
1. Чи може фірма продавати товари або послуги за нижчою ціною, ніж її конкуренти? Якщо ні, то чому?
2. Який доступ фірма має до нових матеріалів? На скількох постачальників вона зав'язана?
3. Розраховані чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і що виходять виробами?
4. Чи підлягаю продукція фірми сезонним коливанням попиту? Якщо так, то як можна виправити існуючу ситуацію?
5. Чи може фірма обслуговувати ті ринки, які не можуть обслужити її конкуренти?
6. Чи має фірма ефективною і результативною системою контролю якості?
Витоки більшості проблем у організації криються в людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрати провідних фахівців та їх причини, якість виробів і роботу співробітників. Культура фірми використовується для залучення працівників окремих типів і для стимулювання певних типів поведінки.
Навівши внутрішні сили і слабкості у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.
Стратегія підприємства реалізується у декілька етапів. Кожен з яких має свої особливості (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2. Етапи розробки та реалізації стратегії.
З рисунку 1.2. бачимо, що класична схема розробки стратегії підприємства складається з семи етапів. Планування займає важливе місце в процесі стратегічної діяльності та передбачає наявність альтернативних варіантів. Значна кількість керівників не приділяє значної уваги такому елементу як оцінка результатів, що є типовою помилкою, яка веде до побудування неефективної стратегії підприємства.