2. Технологія впровадження контролінгу на підприємстві

Для становлення і розвитку контролінгу на підприємстві повинна бути підготовлена база, вибрані пріоритети, забезпечена послідовність виконання задач. Ефективна діяльність контролера неможлива без розуміння керівництвом підприємства важливості вирішуваних контролером задач і безумовної підтримки.

Можна з впевненістю стверджувати, що поява в управлінні підприємством таких прогресивних теорій, як контролінг, пов”язана з персональним впливом перспективних, освідчених керівники, які працюють на майбутнє.

Оскільки вітчизняні підприємства тільки починають впроваджувати систему контролінгу, вважаємо за доцільне навести досвід окремих підприємств, висвітлений в періодичних виданнях з проблем контролінгу, зокрема практику контролінгу на ВАТ “Красный пролетарий”, Москва.

На АТ функції контролінгу сконцентровані в Центрі управління і планування ресурсів (ЦУПР). Але мета контролінгу - не дублювання роботи ЦУПРу, а ефективна взаємодія з ним. Інформацію для осмислення служба контролінгу будує на портфелі замовлень і реальних фінансових потоках, ЦУПР - на бухгалтерських документах. Дані не дублюються, але й не суперечать, оперативна інформація підтверджує бухгалтерську.

Відділ контролінгу взяв під контроль усі замовлення, що надходять на підприємство, оскільки без чіткої картини того, якою є структура замовлень АТ, не можна здійснювати планування, а тим паче координувати виробничу діяльність. Замовленнями раніше займався відділ маркетингу і збуту. Вирішено було розподілити функції таким чином: служба маркетингу і збуту працює на зовнішньому ринку і не займається питаннями проходження замовлень всередині підприємства, тобто працює тільки з клієнтами. Сполучною ланкою між відділом маркетингу і збуту і службами підприємства є відділ контролінгу, який вирішує питання планування, координації і контролю виконання.

Відділ контролінгу отримує інформацію від відділу маркетингу і збуту у вигляді замовлень-нарядів, в яких чітко фіксується дата одержання замовлення. Продукції присвоюється заводський номер відповідно до графіку виконання замовлень на готову продукцію. У цей же день замовлення-наряди передають усім службам, які відповідають за їх виконання: виробничому управлінню, управлінню закупівель і запасів, управлінню технічної підготовки виробництва, яке несе відповідальність за випуск якісних виробів. До складу останнього входять відділ головного конструктора, відділ головного технолога і центр сертифікації і якості продукції. До створення служби контролінгу проміжок часу від надходження замовлення до його передачі в розробку і виробництво був значно більшим (від 2 до 5 днів). Як наслідок - збільшувався час виробництва верстатів, і крім того була відсутня чітка картина передачі замовлень.

На початку кожного місяця відділ контролінгу складає графік виконання замовлень-нарядів, у який включаються усі замовлення, одержані від відділу маркетингу і збуту.

Генеральний графік виконання замовлень і план на квітень 2006 р.

№ з/п	Модель верстата	Замовник	Заводський №	квітень
				14	15	16	17	18

Ідея полягає в тому, що на підприємстві повинен бути один центральний документ, який проходить через усі служби і за ним в будь-який момент можна скликати нараду і подивитися “зріз” стану справ. Даний графік є таким документом.

До створення відділу контролінгу розподілом замовлень за цехами займався виробничо-диспетчерський відділ. Але оскільки задача координації з підключенням технічних і технологічних служб, служб закупівель і імпорту не могла бути вирішена в рамках цього відділу, то ця функція була передана відділу контролінгу. Це було необхідним, тому що без чітко поставленого завдання, без відслідковування його виконання, підведення підсумків, не можна провести аналітику: чому продукція випущена невчасно, які причини.

Графік виконання замовлень на продукцію, як стержень планування, містить максимальну кількість необхідної для усіх служб інформації: замовник, місто, замовлена модель верстата, номер замовлення-наряду і дата його отримання, заводський номер, графік з щотижневим плануванням (що і в які терміни необхідно виготовити).

Графік є центральним документом не лише тому, що він проходить через усі підрозділи, але й тому, що на його основі можна здійснювати фінансове планування. При цьому відділ контролінгу працює безпосередньо з управлінням закупівель і запасів і відділом маркетингу і збуту. Для того, щоб оптимально направляти фінансові потоки відповідно до циклу виконання верстатів на кожен місяць складається графік платежів по виробничому блоку.

Графік платежів на вересень 2006 р. по виробничому блоку

Позиція графіка	Модель	Призначення платежу	Сума	Термін платежу	Термін одержання
111	МК 6056 М	метал

У цьому графіку фінансування розбивається за технологічними переділами: які платежі необхідні для виконання замовлення. Знаючи, які моделі будуть запущені у виробництво, замовляють необхідні матеріали. Після отримання на склад комплектуючі групуються за певним замовленням, завантажуються у спеціальний візок із супровідним документом і передаються у виробництво під відповідальність виробничого управління.

Для того, щоб виконати графік платежів, повинні бути відповідні надходження. Відділом контролінгу розроблено графік надходжень, який складається із трьох таблиць, у яких міститься інформація про платежі станом на 29.грудня.