5. Бюджетний контроль та аналіз відхилень

До найважливіших завдань контролінгу відносяться: контроль над виконанням бюджету підприємства, встановлення відхилень, аналіз причин, що зумовили відхилення, вироблення коригувальних заходів.

Складений бюджет відображає показники, що їх має досягти підприємство. Проте в процесі господарської діяльності можуть виникати відхилення.

Відхилення – це різниця між бюджетними й фактичними показниками. Для своєчасного виявлення відхилень і відповідного реагування на них здійснюють бюджетний контроль.

Бюджетний контроль – це порівняння фактичних показників фінансово-господарської діяльності з плановими (бюджетними) на предмет перевірки їх узгодженості за величиною і термінами, а також аналіз причин відхилень з метою вироблення пропозицій щодо коригування бюджетів чи фінансово-господарської діяльності підприємства.

Для здійснення контролю за виконанням бюджетів, як правило, використовують дворівневу систему контролю. Нижчий рівень – це контроль за виконанням часткових (функціональних) бюджетів структурних підрозділів підприємства, що здійснюється економічними службами цих підрозділів. Вищий рівень – контроль за виконанням бюджетів усіх структурних підрозділів та зведених бюджетів по підприємству в цілому, який здійснюється безпосередньо службами контролінгу.

До основних елементів системи контролю належать:

• об”єкти контролю – бюджети структурних підрозділів, часткові (функціональні) та зведені бюджети;

• предмети контролю – окремі показники витрат і доходів, надходжень і видатків (дотримання бюджету ліквідності, оплати праці, витрат сировини, матеріалів);

• суб”єкти контролю – служби контролінгу, що здійснюють контроль за дотриманням бюджетів та підрозділи чи окремі працівники, відповідальні за виконання бюджетів;

• інструменти контролю бюджетів – методи, процедури, які використовуються в ході бюджетного контролю (аналіз відхилень, SWOT – аналіз тощо).

Діяльність контролера в галузі бюджетного контролю передбачає такі заходи:

• ідентифікація фактичних даних;

• розрахунок відхилень;

• визначення причин і факторів відхилень;

• розробка (підбір) каталогу заходів щодо коригування планів і діяльності в цілому;

• оцінка запропонованих заходів;

• ініціювання рішень щодо коригування планів;

• контроль виконання скоригованих планів.

Процес контролю виконання бюджету наведено на рис. 19.

1 Бюджет 2 Дія (виконання бюджету) 5 Коригування діяльності

3 Фактичні результати

4 Звіт про виконання бюджету

Відхилення

Значні

Незначні

Внаслідок планування

Внаслідок діяльності

Рис. 19. Система бюджетного контролю

Розрахунок та аналіз відхилень фактичних показників від бюджетних може проводитися як в абсолютних, так і у відносних величинах. Виявлені в процесі контролю відхилення сигналізують про необхідність коригування планів чи фінансово-господарської діяльності. Проте контролер не повинен тотально аналізувати усі відхилення. Навіть, якщо абсолютна чи відносна величина відхилення певного параметру досить значна, це ще не є приводом для того, щоб негайно зайнятися її аналізом, оцінкою і коригуванням. Необхідно вияснити: дане відхилення є випадковим чи регулярним. Якщо це відхилення має разовий характер і суттєво не впливає на цільовий прибуток підприємства, то проводити аналіз не варто.

Якщо причини відхилень очевидні, то необхідність в детальному дослідженні також відпадає. І навпаки, незначне і незрозуміле на перший погляд відхилення в майбутньому може викликати великі проблеми, а тому заслуговує ретельного дослідження.

При значних відхиленням, що перевищують допустимі межі, контролер підключає до аналізу відповідні функціональні підрозділи, що несуть відповідальність за виявлені відхилення. Контролери і менеджери повинні спільно визначити центри відповідальності. Зокрема, відділ маркетингу контролює відхилення маржинального доходу, витрат на рекламу, збутових витрат; виробничий відділ – відхилення використання матеріалів, відділ постачання – відхилення закупівельних цін.

При закріпленні відповідальності за відхилення необхідно враховувати реальну можливість впливу підрозділу на одержаний результат. Наприклад, відділ збуту не досягнув намічених планів через збої у виробництві, що призвели до недопоставок продукції; матеріальні витрати різко зросли через те, що відділ постачання закупив дорогі матеріали.

Конкретні рекомендації щодо коригування планів можна давати лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень. Причини відхилень рекомендується ситематизувати у розрізі трьох функціональних рівнів:

Рівень планування:

• помилкова оцінка розвитку зовнішнього середовища;

• неправильні прогнози щодо причинно-наслідкових взаємозв”язків між діяльністю підприємства та зовнішніми факторами впливу;

• дифіцит в інформаційному забезпеченні чи обробці інформації, які призвели до нереальних прогнозів.

Рівень прийняття рішень:

• вибір помилкових планових альтернатив, що базуються на заздалегідь неправильних пропозиціях;

• затвердження планових альтернатив, що відрізняються від тих, які згідно з обгрунтуваннями є найреальнішими.

Рівень реалізації:

• недостатнє забезпечення матеріальними, трудовими та фінансовими ресурсами, що призвело до зриву виконання планових показників;

• слабкі місця в організації виробничо-господарської діяльності;

• недостатня мотивація до виконання планових показників.

Метою аналізу відхилень є визначення та оцінка усіх факторів, що зумовили відхилення та вироблення на цій основі висновків і пропозицій щодо подолання виявлених негативних факторів і слабких місць, використання можливих резервів і відповідного коригування планів. Особливу увагу звертають на аналіз прибутків від операційної діяльності та витрат в розрізі структурних підрозділів, видів продукції, центрів витрат тощо.

Результати бюджетного контролю доцільно оформляти у вигляді Звіту про виконання бюджету. Аналіз відхилень відображається у формі діаграм, графіків, рисунків.