Невизначеність Ризик Визначеність

Результати альтернатив непередбачені

Результати альтернатив імовірнісні

Результати альтернатив передбачені

Рішення вищих рівнів Рішення нижніх рівнів

Рисунок 1 – Континуум структури управлінських рішень

З урахуванням вище зазначеного вибір рішень по ознаці ступеня визначеності інформації класифікується таким чином:

1. вибір рішення в умовах визначеності, якщо відносно кожної дії відомо, що вона незмінно приводить до деякого конкретного результату;

2. вибір рішення в умовах імовірної визначеності (ризику), якщо кожна дія приводить до одного з безлічі можливих випадкових результатів, причому кожен результат має відому імовірність появи. Передбачається, що ОПР ці імовірності відомі;

3. вибір рішення в умовах невизначеності, коли дія (чи всі дії) має безліч можливих результатів, але імовірності цих результатів ОПР невідомі.

Загальне для вибору рішення в умовах ризику й невизначеності – це наявність неконтрольованих із боку ОПР факторів і подій. Однак, у ситуації ризику передбачається, що імовірності можливих результатів відомі чи можуть бути розраховані на підставі статистичних даних, тоді як в умовах невизначеності ці імовірності невідомі чи їх неможливо розрахувати.

Проблема ж прийняття оптимальних рішень у таких ситуаціях не тільки знижується, а навпаки стає більш гострою і серйозною. Ясно також і те, що рішення, прийняті в умовах неповної інформації, є власне кажучи імовірними.

Тому для підвищення обґрунтованості подібних рішень потрібно використовувати не тільки наявні статистичні дані, але й колективний та індивідуальний досвід.

2. Раціональний підхід до процедури прийняття рішень

У багатьох випадках, коли ситуація унікальна чи дуже складна, керівник може істотно підвищити імовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.

Головна відмінність між раціональним рішенням та заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обгрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу, який ми розглянемо нижче.

Для вирішення багатьох проблем потрібно не одне рішення, а сукупність виборів.

Процес вирішення проблеми складається з декількох етапів. Фактичне ж число етапів визначається самою проблемою (рис. 2).

Рисунок 2 - Етапи раціонального вирішення проблем

1. Перший крок на шляху вирішення проблеми – визначення чи діагноз, повний і правильний. Існує два способи розгляду проблеми: 1) проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті; 2) як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте – дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для отримання вигоди з наданої можливості.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми – усвідомлення й встановлення симптомів утруднень чи наявних можливостей. Деякі загальні симптоми хвороби організації – низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації й велика плинність кадрів. Як правило, кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, часто нерозлучні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді.

Для виявлення ж причини виникнення проблеми необхідно зібрати та проаналізувати необхідну внутрішню й зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією – аналіз ринку, а усередині – аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально, проводячи бесіди про наявну ситуацію та роблячи особисті спостереження.

Слід зазначити, що збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Тому необхідно розрізняти релевантну і недоречну інформацію й вміти відокремлювати одну від другої.

Релевантна інформація – це дані, котрі стосуються тільки конкретної проблеми, людини, цілі та періоду часу. Однак, досить часто така важлива інформація з різних обставин не береться до уваги. Тоді ця інформація має назву «інформація Кассандри».

Бог Аполлон, який кохав Кассандру, чудову доньку Приама, царя Трої, подарував їй здатність пророкувати майбутнє. Але Кассандра, незважаючи на щедрий подарунок, відхилила його любов. Аполлон не міг забрати свого подарунка назад, бо що дарують боги, то дарують назавжди. Тоді він зробив ще один подарунок – ніхто і ніколи не дослухався до її порад. Коли Кассандра попереджала троянців про дерев'яного коня, її слова проігнорували і місто було зруйноване.

2. Формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення. Обмеження варіюються й залежать від ситуації та конкретних керівників. Деякі загальні обмеження – це неадекватність засобів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію й досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленої чи дуже дорогої; винятково гостра конкуренція; закони й етичні міркування.

На цьому етапі керівнику також необхідно визначити стандарти, за якими передбачається оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації по оцінці рішень.

3. Третій етап – формування набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативи. Але розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини.

Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору до декількох альтернатив, що представляються найбільш бажаними.

4. Наступний крок – оцінка можливих альтернатив. При оцінці рішень керівник визначає переваги та недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Можна виразити всі критерії (етап 2) у балах по шкалі від 1 до 5 стосовно до факторів, як кількісного, так і якісного характеру. Те рішення, по якому загальна оцінка в балах виявиться найвищою, буде вашим вибором.

Слід зазначити, що при оцінці можливого рішення варто визначити імовірність здійснення цього рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки рішення сприятливі, але шанс реалізації невеликий, то від такого рішення варто відмовитися.

5. Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення зважені й оцінені, то зробити вибір, тобто прийняти рішення просто. Однак, якщо проблема складна й інформація, аналіз суб'єктивні, то при ухваленні рішення (з альтернативних) керівник, як правило, спирається на судження і досвід.

6. Реалізація. Часто керівник, прийнявши рішення, змушений переконувати в правильності своєї точки зору інших співробітників в організації, доводити, що його вибір несе благо й організації, та кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання даремною витратою часу і діють за принципом «я начальник – я правий». Але цей підхід сьогодні у світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.

Гарним способом завоювати визнання рішення є залучення інших людей до процесу його прийняття (усіх рівнів управління).

7. Ще одним етапом, що входить у процес прийняття рішення є встановлення зворотнього зв'язку. На цьому етапі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення чи зіставлення фактичних результатів з тими, котрі керівник сподівався одержати. Зворотний зв'язок, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.