Организация системы обучения персонала. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

1. Сущность системы непрерывного образования персонала организации

2. Сущность и цели подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации

3. Методика определения потребности в обучении

4. Методы обучения. Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте и обучения вне рабочего места.

5.Оценка эффективности системы обучения и отдельных учебных программ

1. Сущность системы непрерывного образования персонала организации

Обучение взрослых людей стало насущной необходимостью, потому что промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что оказывается невозможным в процессе трудовой жизни (30—40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или в высшем учебном заведении.      В 70-х гг. ХХ в. в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и возможностей персонала. Суть концепции "непрерывного" образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностыо и преемственностью прохождения каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень являлась логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.

    В настоящее время происходит смена поколений людей, занятых в производственной сфере и сфере бизнеса. Нарушенная система подготовки работников народного хозяйства, постоянно меняющийся и развивающийся рынок труда, предъявляющий новые требования к его участникам, а также в некоторой степени демографический спад привели к нехватке компетентного персонала для многих компаний. Отсюда появилась необходимость удержать, обучить имеющиеся кадры, что для организации означает подготовку сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с целями и задачами самой организации, а это ведет к росту производительности труда и снижению текучести кадров. Сами же сотрудники заинтересованы в работе в таких организациях, которые дают возможность повысить свои профессиональные знания, самореализоваться, заниматься интересной работой. 

    В условиях научно-технического развития проблема постоянного развития рабочей силы возникает перед руководителями службы персонала любого предприятия. Считается, что наиболее значительных успехов в этой области достигли японские фирмы.     Непрерывное обучение персонала в современном менеджменте рассматривается не только и не столько как переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько как планируемый (на основе прогнозов развития средств производства) процесс систематического повышения квалификации и перехода к наиболее сложной, многопрофильной, профессиональной деятельности. Необходимо отметить, что «сбалансированная программа развития» и обучения сотрудников имеет безусловные преимущества перед разовыми мероприятиями, которые обеспечивают только временный, краткосрочный эффект. Преемственность обучения, его непрерывность и постоянство обеспечивается с помощью серии мер, рассчитанных на несколько лет. Систему непрерывного обучения персонала предприятия можно представить следующим образом:  

 Схема 1. Основные блоки системы непрерывного обучения персонала

     На Схеме 1 система непрерывного обучения персонала представлена тремя большими блоками, характеризующими ее основные направления деятельности.      Блок I (Схема 2) направлен на планирование обучения персонала. В его рамках выполняются следующие задачи:     1) выявление потребности в обучении персонала предприятия, что происходит посредством анализа и сопоставления:     — знаний, умений и навыков, которыми владеет персонал;     — знаний, умений и навыков, которые необходимы для осуществления целей организации;     2) разработка плана обучения персонала предприятия, которая сводится к следующим действиям:     а) составление программ обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении персонала конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо выявлять и учитывать характеристики потенциальных обучающихся;     б) выбор преподавателей. Необходимо решить, использовать своих преподавателей или приглашать со стороны. Данный выбор следует делать, согласовывая три фактора:     — чему нужно научить сотрудников;     — какой преподаватель наиболее компетентен в данной области;     — каковы финансовые возможности предприятия;     в) выбор методов и форм обучения. Специалисты в области управления персоналом отмечают, что не существует одного универсального метода обучения. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляет собой сочетание различных приемов подачи материала — лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д. Выбор метода организации обучения персонала зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д.;         г) определение сроков обучения. Этот фактор важен, так как работник на время обучения отвлекается от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей. Если обучение займет длительное время, а замены нет, то руководитель не будет спешить с направлением сотрудника на учебу;     д) разработка критериев оценки эффективности обучения. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации;      е) распределение затрат на обучение. Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета на обучение персонала:     — потребности компании в обучении;     — финансовое состояние компании.  

 Схема 2. Блок I. Планирование обучения персонала

     Итогом работы данного блока является готовый, утвержденный высшим руководством компании детальный план обучения персонала предприятия.     Далее, блок II — реализация обучения персонала — предполагает непосредственное осуществление составленных планов обучения персонала предприятия.  

 

Схема 3. Блок II. Реализация обучения персонала

      Особенностью данного блока является то, что он выявляет недостатки имеющихся планов, что при системной работе позволяет избежать недочетов в будущем.     Блок III работы системы непрерывного обучения персонала представлен деятельностью по оценке эффективности обучения.      К основным задачам системы непрерывного обучения персонала организации относятся:

1)	существенное повышение компетентности сотрудников компании в решении проблем, стоящих на пути осуществления целей организации;
2)	информирование сотрудников о перспективах развития компании и сферы деятельности, отрасли, в которой работает данная компания;
3)	развитие умения сотрудников компании мыслить экономическими категориями, добиваться высоких производственных результатов;
4)	демонстрация сотрудникам компании на конкретных примерах лучших образцов проявления творческой инициативы, предприимчивости, способности к инновациям;
5)	развитие умений сотрудников увязывать личные интересы с интересами компании в целом;
6)	посредством повышения компетентности персонала формировать гибкость предприятия в целом, его легкую приспособляемость к меняющимся условиям внешней среды;
7)	ознакомление сотрудников компании с методами формирования эффективных деловых отношений и благоприятного психологического климата;
8)	формирование у сотрудников потребности в постоянном самосовершенствовании.

Важность непрерывного обучения связана с рядом факторов:     1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров (например, бытовой, теле- и видеотехники, компьютеров, автомобилей), предоставление

различного рода новых информационных услуг (например, Интернет, телефония), рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. Например, в промышленности, с приходом в производство станков с числовым программным управлением, станочнику (основная его специальность — фрезеровщик, токарь, шлифовщик) приходится изучать компьютерное программирование, нередко — иностранный язык, чтобы уметь работать на данном станке. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым, полученным в вузе в начале трудовой карьеры, не обновляемым образованием.     2. На данный момент наблюдается высокий уровень конкуренции между предприятиями. Компании, имеющие современную систему инженерного обеспечения производства и программы непрерывного образования персонала, лидируют в условиях этой конкуренции. Благодаря этому они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов конкурентов» повышением производительности и результативности труда.     3. Быстротечные изменения, происходящие во всех областях жизни, являются главным элементом современности. Постоянные, не прекращающиеся и быстрые изменения техники, технологии, методов и форм производства, безусловно, требуют создания, внедрения и реализации на предприятии программы, системы непрерывного обучения персонала. Более эффективным и экономичным для предприятия является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Вновь привлеченных в компанию сотрудников также необходимо обучать, как и уже работающий персонал, в первую очередь начиная с их адаптации.         Специфика обучения персонала организации состоит в том, что осуществляется обучение взрослых людей, которые получили не только среднее или среднее специальное, но часто и высшее образование. Это, с одной стороны, накладывает определенные ограничения на процесс обучения, а с другой — открывает перед преподавателем широкие возможности в силу наличия у большинства слушателей хорошего уровня базовых знаний.

Сущность и цели подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации

Подготовка персонала требуется в тех случаях, когда работник приходит на предприятие; когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; когда у работника не хватает навыков для выполнения своей работы, а также когда происходят серьезные изменения в экономике организации или во внешней среде.

Современная государственная политика в области профессиональной подготовки призвана обеспечить решение двух взаимосвязанных задач социально-экономического характера:

1. Обеспечение потребности производства рабочей силой требуемой квалификации,

2. Борьба с безработицей путем переподготовки безработных.

Государственное участие в профессиональной подготовке во второй половине 90-х годов было направлено главным образом на решение второй задачи в связи с зарождением рынка труда в России, появлением безработицы. В настоящее время происходит определенная переориентация в направлении первой задачи - подготовки квалифицированных кадров. Эта тенденция заметно прослеживается в государственных программах профессионального обучения молодежи, в которых все большее внимание уделяется обучению специальностям в области передовых технологий, квалифицированного труда..

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. (Первый случай в истории подготовки кадров относится еще к XVIII в., когда фирма "Boulton and Watt" ввела специальную систему отбора и обучения своих работников (1795 г.). Но по меньшей мере столетие потребовалось на то, чтобы подготовка персонала стала массовой и систематической.). С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Следует заметить, что определение конкретных результатов, достигнутых с помощью подготовки квалифицированных кадров, - достаточно сложная методическая задача. Несовершенно очевидно, что активизируя уже имеющийся потенциал работников, подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его (персонала) сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

Подготовка квалифицированных кадров затрагивает множество компонентов социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на:

гарантии (сохранении) рабочего места; возможностях профессионального роста на производстве; доходах работника;чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

При подготовке должны быть точно определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка персонала является важным элементом в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне подготовка является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном - развития карьеры.

Ускорение процесса реализации нововведений требует приспособления к постоянно изменяющимся условиям производства, что невозможно без постоянного обновления знаний, навыков, умений. Это обстоятельство создает резкое повышение спроса на высококвалифицированные, в первую очередь инженерные, кадры, потребует пересмотра традиционных подходов менеджмента к содержанию подготовки персонала.

Во-первых, более тесными становятся связи организаций с вузами и другими учебными организациями. Последние разворачивают программы обучения с учетом прикладных задач, а то и прямых запросов организаций. 

Во-вторых, значительно возрос интерес компаний к моделям непрерывного образования, поддержке заочного обучения, "модульной" организации учебных программ, концепции "открытого обучения" и другим формам постоянного обновления знаний работников. 

В-третьих, совершенствуются организационные механизмы внутрифирменного обучения, в том числе в рабочих группах, "кружках качества" и др., а также в системе наставничества. Особое внимание этим вопросам уделяется в японских фирмах, где управляющие и специалисты до 20-30% своего рабочего времени тратят на обучение персонала. 

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство. Последнее осуществляется, наряду с другими мерами, путем перекладывания расходов по профессиональному образованию на государство, а в конечном результате - на налогоплательщиков, т.е. на самих трудящихся. Следует заметить, что на уровне малых и средних предприятий все еще проявляется стремление ограничить объемы и масштабы профессиональной подготовки текущими рыночными потребностями экономики.

Подготовка высококвалифицированных кадров остается в значительной степени прерогативой крупных предприятий. Следует отметить, однако, что в рамках политики поддержки среднего и мелкого бизнеса правительство старается стимулировать предпринимателей в активизации их усилий в этой области путем преференциального налогообложения, различного рода субсидий и поощрений государственных учебных заведений к совместной работе.

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня - это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.

Значение квалификации персонала для эффективности применения новых технологий стало столь важным, что в современном менеджменте практически всех индустриально развитых стран мира квалификация стала главнейшим признаком классификации персонала предприятия и получила ранг, равный характеристикам, определяющим принадлежность работника к управленческому или производственному персоналу.

Квалификация - это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны, потенциальную возможность работника выполнить работу определенной сложности, а с другой - уровень развития самого работника.

Усиление инновационных процессов в сфере современного производства сопровождается смещением рабочих мест к уровням, требующим более высокой профессиональной подготовки. При этом происходит ускорение самого процесса обновления знаний персонала. Так, по мнению западных специалистов, большинству работающих необходимо будет сменить специальность и квалификацию в течение трудовой жизни не менее 4-5 раз, чтобы идти в ногу с изменениями в производстве (Employment for the 1990-s. White Peper. London, HMSO. P. 12.), а это требует расширения образовательной и специальной подготовки для повышения профессиональной мобильности персонала.

Повышение требований к качеству подготовки персонала непосредственно связано с ростом затрат на профессиональную подготовку. Эксперты утверждают, что американские корпорации расходуют ежегодно от 1 до 5% прибыли на программы обучения и подготовки кадров (примерно столько, сколько тратит государство на высшее образование).

Система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение (но при этом нельзя забывать пословицу "Скупой платит дважды", имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку), так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и получения заработка). Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров - это лицензируемая деятельность, и предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта на качество обучения.

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 - 6 мес. в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий.

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах (пунктах), на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также в вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств предприятия).

В отличие от подготовки новых рабочих и от повышения квалификации переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение — увольнение с предприятия).

Особенность переподготовки кадров — в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

•         определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

•         выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

•         проведение социологический исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). 

Методика определения потребности в обучении

К сожалению, на сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации: она бывает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в результате, вместо повышения отдачи от работников после завершения учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/ или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБУЧЕНИИ

Для того, чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

1 0. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении, либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).

Методы обучения. Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте и обучения вне рабочего места.

Осознав необходимость подготовки квалифицированных кадров, каждая организация (фирма) должна принять решение о концепции профессионального обучения персонала. Вариантами здесь выступают:

1. Узкоспециализированная подготовка кадров, ориентированная на краткосрочную перспективу и имеющая отношение к соответствующим рабочим местам.

2. Подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к перемене труда, освоению новых сфер.

3. Подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие человеческих качеств и зрелости работника. В этой подготовке на первый план выдвигается цель развития таких человеческих качеств, как уверенность в себе, критическое восприятие, коммуникабельность и т.д.

Первый вариант дает определенный эффект непродолжительное время и, с точки зрения работника, способствует сохранению его рабочего места. Второй - является весьма эффективным с экономической точки зрения, но рост внепроизводственной мобильности работника представляет определенный риск для самой организации.

В практике профессионального образования сложились две формы обучения персонала: 

• на рабочем месте (внутрипроизводственная - on the job training) и 

• вне его (внепроизводственная - off the job training).

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте: 

• метод усложняющихся заданий, 

• смена рабочего места (ротация), 

• направленное приобретение опыта, 

• производственный инструктаж, 

• использование работников в качестве ассистентов, 

• метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (табл. 6.1.2).

Таблица 6.1.2

Основные формы подготовки рабочих на производстве

Методы подготовки на производстве	Характерные особенности
Направляемое приобретение опыта	Систематическое планирование подготовки на рабочем месте: основу этого планирования составляет индивидуальный план профессиональной подготовки, в котором изложены цели подготовки
Производственный инструктаж	Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
Использование работников в качестве ассистентов	Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения "тренер - обучаемый" продолжаются на основе "наблюдай и делай" до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно. 

Преимущества обучения на рабочем месте:

• оно дешево, хотя учтите "стоимость" отвлечения инструктора от других задач;

• легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;

• работник получает опыт "из рук в руки". 

Однако этот метод обучения имеет недостатки:

• вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;

• ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;

• вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;

• работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;

• работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в табл. 6.1.3.

Таблица 6.1.3

Методы обучения, используемые вне рабочего места

Методы подготовки, используемые вне рабочего места	Характерные особенности
Чтение лекций	Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения с привлечением теоретических знаний
Конференции и семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Метод обучения или повышения квалификации руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели группы). Соединение теоретических знаний и практических навыков; причем такие способности, как видение проблемы, обработка информации, конструктивно-критическое мышление, творчество, в процессах принятия решений развиваются и значительно улучшаются
Ролевое обучение	Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности
Общее управление	Молодые специалисты занимаются принятием реальных решений по проблемам управления организации. Разработанные в рабочих группах предложения решений передаются в управление (правление) организации. Правление рассматривает предложение, принимает по этому предложению решение и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложения

В последнее время активно используется метод рабочих групп, которые во время регулярных встреч (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и возможности ее улучшения. Речь идет о японской концепции кружка качества, который между тем обосновался в США и Европе, а также о германской концепции "вместо учебы". Обе концепции имеют ряд аналогичных особенностей: группы хотят управлять самостоятельно, производственная иерархия в работе группы не имеет никакого значения; результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели: кружок качества тенденциозно старается подчеркнуть цель подготовки квалифицированных кадров, ориентированную на результат, т.е. экономическую эффективность, в то время как группа "вместо учебы" на передний план выставляет элементы подготовки квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. на выработку манеры поведения, подготовку к учебе.

Есть организации типа "открытый колледж" или "открытый университет", которые предлагают курсы по широкому спектру тем, посвященных бизнесу. Обычно присылается пакет книг и аудио- или видеокассет. Они часто подкрепляются теле- и радиопередачами.

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

• занятия проводятся опытными экспертами;

• используются современное оборудование и информация;

• работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

• курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

• чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

• имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Преимущества заочного обучения:

• это удобно - работники могут обучаться вечером или в выходные;

• работники могут учиться со своей собственной "скоростью";

• профессиональное обучение, осуществляемое экспертами;

• новые идеи и мнения могут принести пользу в организации бизнеса.

Недостатки заключаются в следующем:

• это может быть дорого, хотя и не так, как некоторые виды внерабочего обучения;

• курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса и перенасыщены теорией;

• работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;

• нет непосредственной обратной связи с учителем.

Оценка эффективности системы обучения и отдельных учебных программ